Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

На диаграмме изображен процесс изменений работы организации, рассчитанный на 4 месяца. Кружками обозначены встречи. Прямоугольники – итоговая документация, а стрелки – проекты. Встречи происходили в формате веб-конференций, в ходе которых я работал на планшетнике, зарисовывая идеи и конспектируя разговоры.

Когда вы просите группу высказывать идеи, этот процесс сходен с конструированием, и люди не остаются безучастными. Например, группа должна придумать какой-то образ, как это делали сотрудники департамента в Ванкувере, когда я попросил нарисовать картину города в виде транспортного средства: занимаясь этим, люди что-то переживают. Это отличается от ситуации, когда вы просто слушаете доклад. Когда члены оперативной группы клеили стикеры на схему процесса снабжения, который был разбит на отдельные этапы, а затем обсудили внутренние взаимосвязи, которые им удалось обнаружить, они эмоционально и интеллектуально были вовлечены в процесс. Когда я на большом панно показал руководству общую картину сети поставок, на которой были четко отображены 35 конфликтующих между собой процессов, нуждающихся во внимании, они не задумались о проблемах, они почувствовали их, как говорят, животом.

Эта заготовка приведена в книге «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) (подробнее см. в главе 23). Книга – плод онлайнового сотрудничества 460 специалистов со всего мира. На одного из ведущих авторов-создателей довольно сильное впечатление произвели графические методы компании The Grove. Книга демонстрирует, в какой мере стратегии визуализации применимы к бизнес-моделированию.

В компании, работающей с некоммерческими организациями, и руководство, и персонал должны были глубже осмыслить историю своей деятельности, реконструировать ее и создать новую. Поэтому графический метод был необходим. Ниже рассказано о действиях, которые помогли им включиться в работу.

• История организации.Мы изложили историю организации на 5-метровом панно и повесили его на стену во время общей встречи; ветераны получили возможность рассказать о становлении организации; новые сотрудники – шанс понять ее ценности и стратегии.

• Создание карты контекста.Мы попросили руководство и персонал организации создать карту, на которой были бы отмечены факторы, способствующие переменам. Мы проделали это несколько раз, чтобы полнее осознать реальное положение дел.

• Анализ рынка.Были созданы небольшие группы, которые, используя стикеры и матрицу из четырех ячеек, нашли потенциальные возможности для оказания услуг и увеличили объем прибыли от реализации продукта.

• Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.Персонал провел исследования сильных сторон, проблем, возможностей и угроз в отношении всех функций организации. Мы визуализировали это на панно, чтобы люди могли увидеть весь комплекс факторов целиком.

• Построение модели видения.Мы разбили коллектив на небольшие группы и попросили при помощи заготовок коллажей и метода «обложка журнала» создать новую историю их организации.

• Бизнес-модель.Мы использовали шаблон бизнес-модели для создания карты, на которой было указано, что организация предлагала, кому, стоимость услуг, ожидаемый доход, необходимость поддержки, технологии и т. д.

• Карта стратегических целей.В контексте планирования бизнес-модели мы встретились с руководством организации и пришли к соглашению по достижению поставленных целей на следующий год.

На системном уровне реализация идей не имеет отношения к изменению организационной структуры, однако она относится к стимуляции инноваций. Одно из самых интересных заседаний, посвященных инновациям, которые мне пришлось вести, было проведено в компании Procter & Gamble, испытывавшей необходимость в новых идеях для своих продуктов. И тут я понял, что визуальный метод дает возможность погрузиться в предмет настолько глубоко, что становится почти реальным. Тогда мы решили прибегнуть к игре по сценарию, попросив всех сотрудников представить, что мир был ввергнут в экологическую катастрофу, люди должны носить спецодежду и пользоваться защитной косметикой, чтобы уберечься от озоновых дыр, что им нужны какие-то устройства для определения токсинов в еде, стратегии для выживания в условиях нехватки энергии и т. д.