Филип Грейвс - Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели

Когда продукт впервые выпустили в Австрии в 1987 году, он не был широко распространен. И все же стал популярен среди тусовщиков и сноубордистов, которые заметили «оживляющие» свойства энергетика и начали смешивать его с алкоголем. Несмотря на то что в Таиланде его пили простые рабочие, Матешитц решил, что он должен быть самым дорогим среди безалкогольных напитков, и поскольку известно, как цена может влиять на восприятие, этот шаг, без сомнения, предопределил его успех.

Из-за сложного состава ингредиентов запуск Red Bull в Германии надолго задержался, пока напиток не прошел все нормативные испытания. За это время люди стали обсуждать продукт, который видели только за границей, в Австрии. Разговоры о том, насколько он безопасен, вызвали всеобщий интерес и спровоцировали оживленные дискуссии, в основном среди молодежи, склонной к рискованным развлечениям. На следующих рынках бренд продолжил эксплуатировать такую модель эксклюзивности, специалисты тщательно следили за тем, чтобы он ассоциировался только с самыми модными местами и увлечениями, и отвергали запросы от организаций и магазинов, которые не соответствовали выбранному имиджу. Совсем недавно, в 2009-м, две шведские сети круглосуточных магазинов запретили продавать Red Bull детям младше 15 лет, – ход, который только повысил его привлекательность в глазах молодой аудитории.

Несмотря на катастрофические результаты тестирований, Red Bull пользуется огромным успехом, точно сыграв на человеческом любопытстве. Здесь сработал и прайминг, и социальная поддержка. Дело не в том, что пить его круто, а в том, что не пить – значит быть чужим среди своих. К 2006-му компания продала более 3 миллиардов банок «отвратительного» напитка более чем на 2,6 миллиарда евро.

Для маркетологов и политиков, так же как и для всех, кто хочет стать кумиром миллионов, крайне важно понимать природу массового влияния. Однако то же самое влияние незаметно действует и в небольших специально собранных фокус-группах. Даже самое искусное модерирование не сможет отменить тот факт, что в итоге вы получите побочный продукт взаимодействия внутри группы, а не надежные данные о том, что думают люди.

Еще в XIX веке американские продавцы поняли, что оказать давление на одного человека можно, обратившись за помощью к нескольким. Если несколько человек скажут одно и то же, другие им поверят: они могут даже поставить под сомнение свои первоначальные взгляды, заменив их общепринятым мнением.

В 1953 году Соломон Эш опубликовал результаты визуального теста. В каждой группе все, кроме одного участника, были подсадными, им Эш велел неверно отвечать на вопрос, какая из трех неравных линий совпадает с соседней. Более трети реальных респондентов изменили свое мнение в соответствии с ви́дением остальных: для этого оказалось достаточно, чтобы всего лишь трое в группе твердо отстаивали свой неправильный ответ. Критики эксперимента Эша предположили, что настоящие испытуемые не уверены в ответе, но не хотели провоцировать конфликт. Думаю, это возражение правомерно, если говорить о широком применении открытий Эша, но готов поспорить с тем, что в подавляющем большинстве маркетинговых исследований можно ожидать от респондентов высокой компетентности в теме (если это не так, то стоит начать беспокоиться).

Позднее доктор Грегори Бернс продолжил разработки Эша на новом уровне, применив сканирование мозга. Как и раньше, группа состояла из подсадных участников, которых попросили давать одинаковые ответы, и одного не подозревающего об этом. Задачей являлось сопоставить вращающиеся геометрические формы. Сканирование мозга показало, что когда испытуемые отвечали под влиянием мнения группы, у них не наблюдалось сознательного намерения соглашаться с тем, что они услышали; вопреки своему мнению они и в самом деле начинали верить, что группа права.

Если организация сможет убедить кого-либо, что, по мнению многих, нечто стоит сделать или купить, ее ждет успех. Когда бренд «самый популярный», когда им пользуется внушительное количество людей и о нем публикуется множество положительных отзывов, такая социальная поддержка убеждает потребителя, что он стоит внимания.

В результате проведения фокус-групп часто возникает консенсус, хотя истина «на вкус и цвет товарища нет» напоминает о том, что такое совпадение вряд ли возможно. Подобная общность – порождение формата исследования, а не подлинное единство мнений. Sony Ericsson испытала это на себе, когда воспользовалась услугами фокус-групп вместе с одним из операторов мобильной связи, чтобы оценить, насколько привлекателен их новый телефон W600 для американских покупателей. Результаты исследования предполагали определить, возьмется ли оператор распространять его, а также помочь спрогнозировать уровень спроса. Потребителей модель не особо впечатлила, и оператор уже готов был от нее отказаться. Но в итоге решил, что возьмет ее, прогнозируя, что продаст всего 5 тысяч штук за первый квартал. Когда устройство вышло на рынок, за первые две недели продали 10 тысяч, а за квартал – в десять раз больше, чем ожидалось. Один из сотрудников Sony Ericsson описал это так: