Джозеф ОКоннор - Введение в нейролингвистическое программирование. Новейшая психология личного мастерства.

Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учи­тываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех кто практи кует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное об­винение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь со­гласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование – это по­иск области пересечения интересов и результатов.

Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы под­держиваете или хотите поддерживать хорошие отношения. Дого­вариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы полу­чите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упор­но гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных ре­зультатов, чем успех на данных переговорах.

Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, по­тому что они указывают на те области, в которых вы можете осу­ществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфлик­туют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позво­лит вам найти и воспользоваться альтернативными результата­ми более высокого уровня. Первоначальный результат – это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.

Например, в переговорах относительно оклада (первона­чальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уров­ня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, – увеличение длитель­ности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными инте­ресами.

Люди могут желать одного и того же по различным причи­нам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако, когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хо­чет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это не­большой пример, но вообразите, сколько различных возмож­ностей существует в любом явном разногласии.

Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматри­вать другие шаги, вы можете задать вопроса «Что должно про­изойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?» или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?»

Это – творческое применение рамки «как будто», и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы про­сто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.

Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фи­шер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах "Как получить ответ «Да», назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах). Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.

Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерени­ях, а не на поведении. Легко оказаться втянутым в позицию по­бедителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода.

Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение бу­дет основываться на согласовании интересов, на модели побе­дитель – победитель, а не на модели победитель – побежден­ный. Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения – это не поведение, интересы участников – это не их позиции.

Весьма важным является также иметь процедуру подтвер­ждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление. Уступайте только принци­пам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедлен­ное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение. Это именно то вре­мя, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявле ни ях. Обсудите сначала их предложение. Есл и вы не согласны, обос­нуйте сначала причины . Высказывать несогласие немедленно -это замечательный способ заставить со бе с е дн ик а п ро п у стить мимо ушей несколько ваших следующих пре дло жений .