Сэнди Скотницки - Бьюти-минимализм. Чем опасен гиперуход за кожей и что делать, чтобы не навредить себе

Я была одним из десяти специалистов. Поездка происходила в насыщенный событиями период: в течение 1980-х, 1990-х и 2000-х гг. косметическая отрасль разрослась, отчасти потому что следовала агрессивной стратегии горизонтальной сегментации, которая в числе прочего породила некоторые из проблем, описанных в этой книге.

На рынке косметики горизонтальная сегментация применяется сравнительно недавно. Сто пятьдесят лет назад люди не думали, что надо бы купить мыло определенного бренда. Они просто отправлялись в лавку, где продавец отрезал кусок нужного размера от большого бруска нефирменного мыла. Сто лет назад , приходя или приезжая на новомодном автомобиле в ближайший универсальный магазин, они могли выбрать из небольшого количества марок: Lifebuoy и, возможно, еще Sunlight или Ivory.

Взять какую-то определенную продукцию и изменить ее аромат или вкус, только чтобы охватить узкий сегмент рынка, – это бизнес-подход, предложенный американским гуру маркетинга по имени Говард Московиц. О нем написано несколько книг, в частности статья Малкольма Гладуэлла. Именно благодаря Московицу, заходя в косметический отдел аптеки, супермаркета или специализированного магазина, вы видите, что каждый бренд представлен десятками продуктов, каждый из которых занимает отдельную, отвечающую индивидуальным потребностям и предпочтениям определенной группы покупателей нишу.

Московиц впервые задумался об этом подходе еще в 1970-х гг., когда компания Pepsi наняла его, чтобы выяснить, сколько аспартама, искусственного подсластителя, нужно добавить в диетическую Pepsi. Московиц предложил создать не одну диетическую Pepsi, а несколько, причем каждую нацелить на свою нишу на рынке диетических безалкогольных напитков: те, кто предпочитал сладкие газированные напитки, получали бы один вид, в то время как те, кому нравились газированные не слишком сладкие напитки, могли купить другой.

Но никто в идею Московица особо не верил до 1986 г., когда компания Campbell’s Soup наняла его, чтобы придумать, что делать с соусом для спагетти марки Prego, который беспощадно вытеснялся с рынка соусом Ragu. Сможет ли Московиц провести анализ рынка, чтобы улучшить соус Prego? Московиц ответил: «Нет, я сделаю лучше – я сделаю много отличных соусов Prego» – и предложил выпустить много разных вкусов соусов Prego, каждый из которых был бы нацелен на определенную долю рынка.

Campbell’s Soup последовала совету Московица и в конце 1980-х гг. запустила соус с крупными кусочками. Это был огромный успех. Именно тогда люди прислушались к Московицу. Производители продуктов питания поняли, что (воспользуемся соусной метафорой) людям нравится разнообразие, нечто большее, чем привычные «простой», «острый» и «с кусочками». Кто-то предпочитает одно, кто-то другое, и, если бы производители отвечали выраженным предпочтениям разных потребителей, они могли бы продать больше товаров.

Подход горизонтальной сегментации стал причиной роста рынка косметики и средств личной гигиены в течение 1990-х гг. и на заре этого тысячелетия. Возьмем бренд Olay. Это розовый увлажняющий крем на основе ланолина, изобретенный в 1952 г. Грэмом Вульфом, до того работавшим химиком в Unilever. P & G купила материнскую компанию Olay в 1985 г. и в последующие годы провела образцово-показательную горизонтальную сегментацию бренда.

Сегодня Olay представлен десятками разных средств. Я сказала бы, что наиболее близким к оригинальному продукту является активный увлажняющий крем Olay. Но еще есть ночной антивозрастной крем, активный увлажняющий лосьон-флюид, уменьшающий поры очищающий тоник и дневной крем против старения, а кроме них – гель для глаз и солнцезащитный лосьон, укрепляющий крем, очищающее средство для лица и даже препарат для удаления волос на лице. И это не считая суббренды Olay, среди которых Olay ProX, Olay Regenerist, Olay Total Effects и Olay Regenerist Luminous, причем каждый из них обладает собственной линейкой, включающей комплексы восстановления кожи вокруг глаз, интенсивные комплексы против морщин и антиоксидантные солнцезащитные кремы.

В результате подобного подхода в 2013 г. Olay стала тринадцатым миллиардным брендом P & G. Компания P & G применила аналогичную стратегию и в отношении многих других собственных или приобретенных марок, включая Ivory Soap (1879 г.), Tide (1946 г.), Crest (1955 г.), Head & Shoulders (1961 г.). P & G также владеет контрольным пакетом акций и в других брендах, в том числе Pantene и Gillette.

В основе стратегии P & G на протяжении десятилетий лежало активное стремление к расширению. «Наша бизнес-модель опирается на постоянный рост и успех уже существующих брендов и продуктов, а также на создание новых продуктов», – говорится в ежегодной публикации компании для фондового рынка. Будучи на пике, в 2014 г. P & G продавала продукции на $83,1 млрд под 165 различными брендами. В компании работает более 100 000 человек, и в конце 2014 г. общая стоимость ее акций превысила $250 млрд.