Сборник статей - Пути России. Новый старый порядок – вечное возвращение? Сборник статей. Том XХI

Таким образом, практикующие менеджеры признают влияние и первичной, и вторичной социализации на систему индивидуальных ценностей и возможности ее изменения в процессе трудовой деятельности. Уточним, что этот вывод относится, прежде всего, к инструментальным ценностям (в терминологии М. Рокича), которые проявляются в конкретном организационном контексте и которые были названы нами деловыми ценностями.

Полученные результаты интервьюирования менеджеров об изменчивости личных деловых ценностей актуализируют проблему взаимодействия деловых ценностей менеджеров и ценностей организаций, в которых они работают.

В ходе интервью менеджеры приводили разнообразные примеры рабочих ситуаций, в которых при принятии решения ценности играли существенную роль. Это планирование, решение конфликтной ситуации через переговоры, сообщение руководству о непрофессиональном поведении коллег, влияние на личное время сотрудника, развитие младших коллег.

Важным моментом, касающимся личных ценностей, используемых в работе, является вопрос их активного взаимодействия (interplay) с корпоративными ценностями. Метод конденсации смысла позволил выявить три модели взаимодействия личных деловых и корпоративных ценностей в условиях целостности ситуации (с учетом факторов, оказывающих влияние на формирование личных ценностей).

Первая модель:корпоративные ценности совпадают с личными ценностями; принятие и продвижение корпоративных ценностей личным примером, вербально, организацией работы.

«В общем-то, многие из ценностей, которые были установлены нашими менеджерами, я разделяю изначально в своем подходе. Так что мне несложно было их перенимать… Я считаю, что это все зависит от управленческого состава, от людей, которые руководят, особенно от нижнего уровня. Высшие менеджеры провозгласили, дали модель управления, а дальше уже зависит от того, как смогут это встроить в работу руководители нижнего уровня» (Р7).

Вторая модель:корпоративные ценности не совпадают с личными; принятие и продвижение корпоративных ценностей как составная часть профессионализма менеджера.

« Для меня всегда было важно, чтобы я конкретно понимала эти [корпоративные] ценности, может быть, не верила в них, но конкретно понимала и принимала эти правила игры. Для меня эти ценности – честно скажу – никогда не совпадали с моими личными, я более мягкий человек, чем пишут в этих ценностях. Но я воспринимала их как правила игры, поэтому безукоснительно всегда выполняла, чем очень горжусь, потому что это профессионально. Для меня это вопрос профессиональности. Это вопрос не для обсуждения в том плане, что хочу – не хочу, верю – не верю. Для меня это правила игры, они могут быть не близки…Поэтому – я не могу сказать, что я как человек могу поменяться, но как менеджер – могу, у разных корпораций свои ценности» (Р10).

Иными словами, на время действия трудового контракта менеджер принимает корпоративные ценности и продвигает их, вне зависимости от того, совпадают они или нет с его личными деловыми ценностями (они могут совпадать в целом, но в ранжировании стоять на разных местах). Здесь на первый план выходят корпоративные ценности. Продвижение личных ценностей в данном случае неактуально (личные ценности – это личный выбор каждого взрослого человека), менеджер продвигает корпоративные ценности.

Третья модель:корпоративные ценности не совпадают с личными ценностями; конфликт ценностей заканчивается уходом менеджера из компании.

«Я достиг того уровня профессионального развития, когда при конфликте своих ценностей с корпоративными могу позволить себе не прогибаться, объяснить руководству, почему я не могу поступить так, как оно того хочет. И если руководство не примет мои аргументы, просто уйду из компании и легко найду другую работу» (Р1).

«Мое нынешнее руководство ориентировано на финансовый аспект: нужно зарабатывать деньги, деньги – это главное, и это вызывает у нас много споров при составлении планов. “Если для того, чтобы делать бизнес, нужно будет жарить хот-доги, мы вас заставим жарить хот-доги”. Я и моя команда – мы зарабатывающее подразделение, мы работаем с клиентом, понимаем, что ему нужно, мы эксперты в технической стороне дела. Для меня деньги – не главное. И мы никогда не будем жарить хот-доги» (Р4).

«Если бы я сейчас пришла на позицию менеджера туда, где все работают путем расталкивания локтями, ведут себя грубо с коллегами, и стали бы прививать какие-то другие принципы работы, скорее бы я там не прижилась. Правда, в этом плане я достаточно пассивный человек, но это еще очень зависит от твоей позиции в иерархии» (Р3).