Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Я считаю, что в качестве региональных представителей должны быть созданы фирмы - ООО с 100-процентным контролем капитала со стороны материнской компании. Только с помощью жесткой вертикали можно контролировать работу регионов, организовать единую политику продвижения продуктов компании и систему обучения. Кстати, слишком больших затрат это не потребует: открыть фирму в регионах дешево, помещения достаточно брать в аренду, а она там недорогая. Основные затраты, естественно, придутся на подбор и обучение персонала.

Насколько я понял из кейса, сейчас компания наиболее активно развивает направление кухонной бытовой техники. Для опта это действительно оправданно, однако розница совершенно меняет приоритеты: здесь на первый план выходит кухонная мебель. А техника лишь приложение к кухням, и это придется учитывать при формировании ассортимента в регионах.

Необходимо создать самостоятельный отдел (департамент) в компании, подчиненный напрямую ее генеральному директору. Функции, права и обязанности отдела, взаимодействие его с другими подразделениями нужно тщательно зафиксировать в документах. Это позволит сгладить конфликт с оптовыми службами. Возглавить розничное подразделение должен профессионал, имеющий опыт работы с мебельным ассортиментом. Такого специалиста надо «перекупить» у конкурентов и дать ему карт-бланш для формирования команды.

Компания, очевидно, работает в сегменте рынка импортных кухонь с ценовым диапазоном $300-500 за погонный метр. Однако региональные рынки насыщены такими кухнями. Следовательно, чтобы привлечь покупателя, надо дифференцироваться не по ценовым, а каким-то другим признакам.

Гарантийный срок товара. По статистике, кухонная техника не ломается в среднем пять лет (процент отказов ранее этого срока небольшой). А вот мебель служит гораздо дольше. Значит, необходимо дистанцироваться от конкурентов по сроку гарантии - пять лет (в регионах более полутора лет никто не дает). Это, конечно, потребует индивидуальных договоренностей с местными сервисными центрами, но выгода с лихвой окупит затраты.

Сопутствующие товары. Под лозунгом «Все для кухни!» в региональных салонах можно продавать и сопутствующие товары: столовую и кухонную посуду, бытовую технику (микроволновки, комбайны и проч.), различные кухонные аксессуары, подходящие по стилю и гамме к предлагаемому ассортименту мебели. Обязательно надо продумать поставку таких кухонных столов и стульев, которые будут гармонировать с кухнями. Это удобно для клиента и позволит ему на самом деле решить все «кухонные» проблемы в одной фирме. Самые экологичные кухни. Возможно, стоит получить серьезный экологический сертификат на кухонную мебель, а затем активно это разрекламировать.

Компания должна заняться централизованной рекламой своих салонов, активно позиционирующей торговую марку по диверсифицирующим признакам. Реклама в местной прессе также проводится из бюджета головной компании.

Кроме того, необходимо «прощупать» регионы и в первую очередь открывать магазины там, где идет активное строительство коммерческого жилья: по статистике, новые кухни чаще покупают собственники таких квартир.

На региональных рынках начинают появляться российские кухни, произведенные по западным технологиям и на импортном оборудовании. Эти кухни находятся в ценовом диапазоне $170-250, причем по качеству ничем не уступают 500-долларовым, а по модификациям нередко и превосходят импортные образцы. В недалеком будущем (три-пять лет) эти кухни составят серьезную конкуренцию импортным образцам - от $300 до $500 - по всей России. Поэтому я уверен, что в дальнейшем компании стоит задуматься о собственном производстве и мощной дизайн-службе.

Алексей Демин, директор ООО ТПК «Техпром», Новосибирск

Следует раз и навсегда отказаться от идеи работать на условиях франчайзинга. Так компания только помогает предпринимателям организовывать чужой бизнес, а они могут в любой момент отказаться от ее услуг (конкуренты предлагают то же самое по тем же ценам или дешевле, а торговая марка немногого стоит). Я убежден, что не сделали они этого до сих пор по двум причинам: во-первых, нет контроля со стороны компании, а во-вторых, не надо делиться прибылью (пока).