Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Никита Степанов

В чем проблема? Компания создала неуправляемую франчайзинговую розничную сеть и не может заставить ее приносить расчетную прибыль. При этом необходимо понять, верна ли в принципе ориентация на франчайзинг как способ развития розничной сети, и если это так, то убедить персонал головного офиса компании в развитии розницы. Пирамида целей:

• выяснить, для чего нужна розница и как на этом заработать;

• создать «правильный», управляемый франчайзинг;

• убедить франчайзи, что именно этот франчайзинг правильный;

• заинтересовать персонал самой компании в развитии розничного направления.

В первую очередь при построении бизнес-схемы необходимо найти место извлечения прибыли и определить ее размер. Четкое понимание этого показателя уже на первом этапе обычно ставит крест на многих, на первый взгляд весьма перспективных, проектах.

Ключевой финансовой целью в нашем случае является увеличение маржи за счет изъятия из канала распределения одного посредника, а также получение неких гарантий объема сбыта благодаря эксклюзивности поставок в ряд розничных точек. Однако при этом существенно возрастают издержки, связанные с поддержанием ассортимента. Спрашивается: хватит ли полученной дополнительной маржи на покрытие этих издержек и что останется на поддержание жизнедеятельности схемы и вожделенную прибыль?

Подход к развитию сети ради «увеличения оборотов», приведенный в кейсе, предполагает тупиковый путь, так как означает, что компания может поступиться удельной маржой ради роста валовой. В таком случае проще не строить розничную сеть, а ту же маржинальную разницу оформить в виде дополнительной прогрессивной шкалы скидок и направить на стимулирование оптового сбыта, попутно сэкономив на управленческих издержках и нервах коллектива.

Однако будем считать, что исключение одного посредника позволяет нам получить дополнительную маржу - и значит, нам есть за что бороться.

Куда же мы попали?

Мы попали в розницу. Розницу, которую необходимо контролировать, если, конечно, хочется, чтобы там продавались именно наши товары. Здесь необходимо задать вопрос: является ли франчайзинг идеальной моделью для построения управляемой сбытовой розничной сети?

Ответ - далеко не во всех случаях. Точнее, в двух:

1. Если у франчайзера есть эксклюзивное сверхвыгодное предложение, за которое франчайзи позволит сделать с собой что угодно, а не только под чужой брэнд завести. Однако в этом случае франчайзинг становится возможной, но отнюдь не необходимой схемой сотрудничества.

2. Если есть шанс сделать именно брэнд франчайзера той самой ценностью, или «морковкой», за которой пойдут и конечные потребители, и франчайзи. Ведь только брэнд является главной ценностью франчайзинговой компании. Если успешного брэнда нет, то нет и лояльности франчайзи.

В нашем случае не подходит ни один из вариантов.

Во-первых, условия франчайзера конкурентоспособные, но не эксклюзивные и могут быть в отдельных случаях перебиты условиями конкурентов.

Во-вторых, брэнд франчайзера не известен настолько, чтобы всерьез заинтересовать франчайзи.

В-третьих, франчайзинговый договор так мягок, что скорее напоминает дарственную на использование торговой марки.

Таким образом, у нас есть два пути - либо свернуть программу франчайзинга, либо раскручивать брэнд, чтобы он стал по-настоящему привлекательным для франчайзи.

Ценность франчайзера для франчайзи, заставляющая его заключить договор, сводится к двум вещам: ценности брэнда и особым условиям (эксклюзивности) бизнеса. Именно здесь рождается лояльность, которая позволяет франчайзеру создавать дополнительные источники прибыли, продавая франчайзи товары или взимая роялти.

Исходя из этого, для построения успешной франчайзинговой сети необходимо:

• обеспечить лояльность своих франчайзи;

• создать (раскрутить) брэнд сети, сделав его привлекательным для франчайзи и покупателей;

• увеличить прибыльность работы сети и ее оборот.

Добиваемся большей лояльности партнеров. В нашем случае франчайзинговая сеть создана и объединяет около 15 магазинов. Однако лояльность партнеров стала ключевой проблемой, отрицательно влияющей на прибыль франчайзера.

Прямой угрозой лояльности франчайзи являются конкуренты. Именно от них партнеры компании могут получить дополнительные поставки. Запрет франчайзера на работу с другими поставщиками потребует создания эффективного и постоянно действующего механизма контроля за деятельностью франчайзи, а применение штрафных санкций приведет к прямой конфронтации и разрыву отношений между партнерами. На мой взгляд, оптимальное решение - перевод конфликта в ценовую плоскость: необходимо установить регрессивную шкалу роялти от объема поставок через франчайзера таким образом, чтобы торговые предприятия были более заинтересованы в поставках через франчайзера. Поначалу шкала должна быть сбалансирована так, чтобы торговые предприятия, выполняющие средний оборот, не платили роялти, а предприятия, «не обеспечивающие и половины должного оборота», были поставлены перед выбором: платить роялти, увеличивать продажи и остаться - или уходить. В дальнейшем изменения шкалы роялти должны подталкивать франчайзи к увеличению закупок у франчайзера.