Алекс Випперфюрт - Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию

Об успехе Starbucks свидетельствует то, что компания вновь сделала Америку нацией кофеманов. За 1990-е годы численность потребителей кофе выросла почти на 40 млн человек. С 1996 года открыто более 7 тыс. новых кафе. Вместо того чтобы бороться за долю на существующем рынке, компания Starbucks создала собственный. Она последовала совету экономиста Йозефа Шумпетера, который в 1939 году писал: «Мало делать хорошее мыло, нужно еще убедить людей мылиться».

Эта мысль глубже, чем может показаться: одно дело - впаривать людям нечто преходящее, и совсем другое - оказывать глубокое и долговременное воздействие на их повседневные обычаи и привычки.

Компания Starbucks изменила не только предмет потребления (кофе), но и способ потребления. Вместо того чтобы на бегу глотать помои, люди получают удовольствие, неторопливо выпивая большую порцию кофе-латте и одновременно просматривая списки вакансий в одном из 6 тыс. уютных заведений Starbucks, разбросанных по всему миру [326].

Бренд Starbucks обладает такой властью, что полностью изменил привычки людей. Всего десять лет назад количество кафе премиум-класса составляло всего 3% от общего количества кафе. Сегодня их доля выросла до 40%.

Компания Southwest Airlines, еще один совместно созданный бренд, является единственной крупной авиакомпанией в США, которая продолжает оставаться прибыльной. После событий 11 сентября 2001 года компания даже получила денежные пожертвования от постоянных клиентов, которые хотели поддержать ее после трагедии.

Похищенные бренды (как присвоенные, так и совместно созданные) завоевывают преданность клиентов. Их пользователи становятся не просто потребителями, но убежденными приверженцами - можно сказать, «соучастниками».

На самом деле, преданность бренду может сохраняться, несмотря на промахи корпорации. Линдер Кани из Wired пишет:

Одной из ключевых характеристик сообщества Macintosh является преданность Apple. И в горе, и в радости клиенты Apple хранят верность компании. Этим летом [2002 года] компания Apple расстроила сообщество Macintosh, внезапно объявив о введении платы в размере $100 в год за. mac online services - сервис, который ранее был бесплатным. Более того, апгрейд на OSX, за который пользователи обычно не платили, отныне должен был обходиться им в $130. Новая политика в области ценообразования вызвала бурю протеста. Веб-сайты, интернет-форумы и газеты единодушно жаловались на надувательство и ложные обещания. Постоянные клиенты составляли петиции, рассылали гневные письма и впервые за долгие годы грозили вообще отказаться от платформы Macintosh.

Однако, несмотря на все стенания, массового переключения на Windows не произошло. Более того, похоже, произошло нечто обратное. Многое указывает на то, что все больше людей переходит на Mac.

Разве какая-нибудь другая [компьютерная] компания смогла бы добиться подобного? Вряд ли [327].

Кроме того, преданность клиентов - не игрушка. Компании извлекают из нее прибыль. Большинство похищенных брендов может похвастаться внушительной итоговой строкой баланса.

Маркетологи любят говорить о лояльности клиентов. Это их «Святой Грааль». Это цель, вокруг которой строятся все маркетинговые планы. Каждый крупный бренд за ней, измеряя количество обращений клиентов и коэффициент переключения на другие бренды. Проблема заключается в том, что то, что большинство маркетологов понимает под лояльностью, на самом деле ничего общего с ней не имеет. На самом деле это удержание клиентов. И дело здесь не только в словах. Удержание клиентов связано с поведением потребителей, лояльность - с их отношением к бренду.

Вернемся к примеру Napster. Во времена расцвета компании сообщество Napster было настолько предано сервису, что регистрация и поиск песен стала частью распорядка дня. Это был приятный отход от рутины.

Бренд Napster вызывал у пользователей положительные эмоции. Им нравились платформа и индивидуальность бренда; они ценили сервис; они верили в связанное с ним движение. Вот это - настоящая лояльность. Она проявлялась и в поведении: когда бренд подвергся юридическому преследованию со стороны компаний индустрии звукозаписи, почти 1 млн пользователей присоединились к Napster’s Action Network, чтобы защитить его.

Теперь сравним Napster с AOL. Я пользуюсь AOL с 1995 года, и до сих пор услуги сервиса не вызывают у меня никаких эмоций. Я считаю, что другие интернет-провайдеры лучше AOL; качество обслуживания ужасное; компания не уважает своих клиентов. (Вы когда-нибудь пытались отказаться от подписки? Похоже, это можно сделать, только отказавшись от кредитной карты. В 2003 году штат Огайо подал на AOL в суд в связи с несанкционированными поборами, невозможностью отключиться после бесплатного испытания и вводящей в заблуждение рекламой.) Но в традиционном понимании я, несмотря на мое отрицательное отношение к сервису, - лояльный клиент. Почему? Да потому что я не хочу потерять свой адрес электронной почты. Именно поэтому я плачу пять баксов в месяц.