Михаил Ходорковский: Поединок с Кремлем

Часть предприятий, принадлежавших «Роспрому», позднее была перепродана, и к концу 1990-х годов от объектов первоначальной приватизации в собственности Ходорковского и партнеров остались в основном лишь предприятия, добывающие сырье для производства минеральных удобрений («Апатит» в Мурманской области) и занимающиеся его переработкой и транспортировкой. Впоследствии, через 10 лет, именно за нарушения, допущенные в ходе приватизации «Апатита», Михаил Ходорковский и его партнер Платон Лебедев будут осуждены, хотя их деятельность в те годы ничем не отличалась от деятельности остальных предпринимателей, была известна правительственным чиновникам и проводилась с их одобрения…

Осенью 1995 года банк «Менатеп» получил право на участие в аукционе на пакет акций госкомпании ЮКОС. Ходорковский и пять его партнеров стали владельцами 78 % акций компании, заплатив 309 млн. долларов. Купив ЮКОС, Михаил Ходорковский сразу остыл к банковскому делу и увлекся развитием нового бизнеса. Вспомнив свое первое образование, Ходорковский вплотную изучил процессы нефтедобычи и нефтепереработки, лично объездил все нефтедобывающие управления и НПЗ, вникая во все проблемы.

Следует сказать, что ситуация в компании в 1996–1998 была совсем иной, нежели в 2004 году, когда государство приняло решение вернуть ее обратно в свою собственность. На компании висели огромные долги по заработной плате и налоговым платежам, прежнее руководство, чувствуя скорый уход, заключало заведомо невыгодные для компании (и выгодные для них самих) договоры на поставку нефти, создавало подставные посреднические фирмы для экспорта нефти. На всех технологических участках от скважины до розничной торговли нефтепродуктами процветало воровство, а автозаправочный бизнес и вовсе находился под контролем бандитов. Все это происходило именно в то время, когда компания находилась в государственной собственности. Да и цены на нефть на мировом рынке находились на уровне, ненамного превышающем себестоимость добычи.

В этой ситуации Михаилу Ходорковскому пришлось пойти на жесткие меры — смену руководства на многих важных участках, ужесточение финансового контроля, расторжение невыгодных договоров с покупателями нефти и нефтепродуктов, выделение сервисных подразделений в самостоятельные компании и сокращение персонала, усиление службы безопасности (в том числе финансовую поддержку местных правоохранительных органов, что может рассматриваться и как коррупция), снижение отчислений на социальные программы и поддержку муниципальных органов власти. Естественно, это не могло не вызвать негативного отношения к новым хозяевам со стороны местных властей, криминальных лидеров, а также рабочих, лишившихся работы. Не побоялся Ходорковский испортить отношения и с западными партнерами прежнего руководства ЮКОСа — в частности, был расторгнут договор о совместной разработке перспективного нефтяного месторождения Приобское с американской компанией Amoco (в настоящее время она входит в British Petroleum).

В результате дефолта 1998 года банк «Менатеп» потерпел крах, будучи неспособным выплатить крупные кредиты в иностранной валюте, и потерял лицензию. Основными кредиторами «Менатепа» на то время были три иностранных банка — южноафриканский Standard Bank, японский Daiwa Bank и немецкий West LB Bank, которые кредитовали его под залог акций компании ЮКОС. Ходорковский, чтобы не утратить контроль над ЮКОСом, заявил о намерении осуществить дополнительную эмиссию акций, в результате которой пакет акций, находившийся в залоге у кредиторов, мог обесцениться. В этой ситуации банки предпочли пойти на убытки, уступив акции Ходорковскому. Это на долгие годы подорвало репутацию Ходорковского, «Менатепа» и ЮКОСа в международных финансовых кругах. Лишь в 2003 году Ходорковский решился вновь обратиться в западные банки с просьбой о новом займе.

Сам Ходорковский так писал о событиях 1998 года:

«Не могу не отметить, что главной причиной смены моих личных жизненных установок в социально-предпринимательской сфере стал кризис 1998 года. До этого момента я рассматривал бизнес как игру. Только игру. Где надо (хочется) победить, но и проигрыш — не проблема. Игру, где сотни тысяч людей приходили утром на работу, чтобы поиграть вместе со мной. А вечером уходили к своим делам и заботам, со мной не связанным.

Это, конечно, очень схематично. Я сталкивался с проблемами и до 1998 года, но это были проблемы, за которые я лично ответственности не нес: я пришел, а так «уже было».