В 2003 году Антон понял, что на обувном рынке есть более перспективное и прибыльное направление — розничные продажи. Он основал собственную компанию «Обувь России» и стал создавать розничную сеть, несмотря на то что отец скептически отнесся к этой идее. «То, что я работал в компании отца, мне сильно помогло, — вспоминает Антон. — Я отлично ориентировался на рынке, знал всех оптовых продавцов, и они знали меня, поэтому спокойно предлагали мне товарные кредиты — на эти средства я и развивал компанию, формировал ассортимент, поскольку продукция фабрики “Вестфалика” могла обеспечить нас ассортиментом не более чем на 40–50 процентов».
Для обувного производства отца тогда наступили трудные времена — конъюнктура рынка складывалась не лучшим образом для российских производителей: эффект девальвации рубля прошел, Китай превращался в мировую производственную площадку, российский рынок заполонили серым импортом из Китая. Рентабельность российского производства падала, пришлось серьезно пересмотреть ассортимент — перестали выпускать туфли и летнюю обувь, прибыльным оставалось только производство теплых зимних сапог. Меховое производство тоже пришлось закрыть, распродав оборудование, — Китай обеспечивал комплектующими весь мир, и цены были вне конкуренции. Сегодня остатки фабрики «Вестфалика» производят порядка 300 тыс. пар обуви в год — вдвое меньше пиковых значений начала 2000-х.
Размер имеет значение
Тем временем розничная сеть «Вестфалика» младшего Титова набирала обороты — ежегодно открывалось по 20–30 магазинов, и к 2007 году их уже было под сотню. «С такими объемами продаж — под полмиллиона пар — можно было выходить с заказами непосредственно к китайским производителям. Мы отправились в Китай и увидели, какая там бешеная конкуренция среди заказчиков. С заказами меньше тысячи пар на артикул никто из крупных фабрик-миллионников, которые выпускают 5–10 миллионов пар обуви в год, с вами и разговаривать не будет, им дороже обойдется перестраивать технологическую цепочку под ваш ассортимент. А фабрики первого эшелона, выпускающие по 15–20 миллионов пар в год, начнут с вами разговаривать начиная с двух тысяч пар за артикул», — рассказывает Антон Титов. Низкая консолидация обувной розницы в России и, соответственно, невозможность сформировать большие заказы — основная причина в целом низкого качества обуви, продающейся в России, считает Титов. Большинству российских операторов приходится довольствоваться фабриками третьего эшелона (до второго доросли единицы), а это означает слабо отстроенные технологические цепочки, возможность пропуска каких-то технологических этапов, попытки снизить цену не за счет снижения себестоимости своей работы, а за счет использования более дешевых комплектующих.
Директор и владелец компании Антон Титов обслуживает своих клиентов по максимуму: кроме обуви в магазинах сети «Вестфалика» предлагают средства по уходу за ней, крем для ног, чулки, колготки и даже деньги взаймы
Фото: Александр Иванюк
Почти три года понадобилось компании «Обувь России», чтобы попасть в число постоянных заказчиков фабрик-миллионников. К 2010 году им это удалось, а это означало, что компания вышла на новый уровень качества своей обуви. «Мы очень строго контролируем качество работы китайских партнеров — так же, как и европейские операторы, — отмечает Титов. — Если обычно российские заказчики принимают результат, осматривая готовую продукцию, то нам этого мало — что может увидеть технолог на складе? Только то, что обувь сделана из кожи. Наши же технологи контролируют всю цепочку, начиная с того, какие гранулы используются для изготовления подошв, как выделывается кожа и тому подобное. Я еще со времен работы на отцовской фабрике знаю: качество обуви будет определяться качеством используемых материалов, из плохих комплектующих хороший башмак не соберешь. Конечно, наличие собственного производственного опыта сильно помогает — мы отлично понимаем, как проверить качество комплектующих, на какие моменты надо обращать внимание. Ну и размер компании имеет значение — постоянно держать 20–30 технологов в Китае могут себе позволить очень не многие российские операторы».
С этого момента компания начала новый этап в своей работе, что сразу же отразилось и на финансовых показателях — росте выручки и рентабельности. Серьезная работа с качеством продукта, сопровождаемая новым подходом к дизайну, а также ребрендингом сети, рядом маркетинговых и управленческих решений, позволила поднять цену на продукт, сократить издержки, довести уровень остатков основной марки «Вестфалика» до минимального. Одновременно выход на рынок облигационных займов предоставил компании средства для массового тиражирования своего формата в разных российских городах и открытия по 50–60 новых магазинов в год. Все это позволило группе сделать рывок на своем рынке, переживающем не лучшие времена.
Читать дальше
