Анна Прийдак - Как обустроиться в Европе. Практическое пособие для проживающих и отъезжающих

♦ Как принято общаться с клиентами и коллегами (лично, по электронной почте, по телефону)? Тип «Работай до упаду/отдыхай до упаду» предполагает многочисленные сделки в короткий промежуток времени, поэтому общение должно быть быстрым и эффективным. Многие коллеги будут использовать Blackberries и Instant Messaging. В бюрократических организациях некоторые вопросы принято решать только лично, иногда в процессе неформальной беседы, например за чашечкой кофе. Когда я была заместителем декана в голландском университете, один сотрудник отказался работать у нас из-за того, что я попросила его заменить коллегу на экзаменах не персонально, а прислала электронное сообщение, причем довольно короткое. Он воспринял это как проявление полного неуважения. После этого я стала тратить больше времени на личное общение с коллегами. Больше за год моей работы никто не ушел.

♦ Как быстро принято отвечать на сообщения, полученные по электронной почте? В организациях, ориентированных на процесс, могут существовать четкие правила, которые особенно касаются внешних контактов. Например, в том же университете отвечать на вопросы студентов нужно было в течение трех рабочих дней.

♦ Существуют ли общепринятые временные рамки для выполнения определенных заданий? «Мачо» будут приветствовать опережение графика, так как сделки должны заключаться быстро. Бюрократические организации прописывают сроки выполнения мероприятий в процедурах, например в больнице может существовать правило об отправке письма домашнему врачу после выписки его пациента в течение пяти рабочих дней.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА «ПАУТИНА КУЛЬТУРЫ» ДЖОНСОНА И СКОУЛЗАобычно используется для приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией организации. Здесь мы рассмотрим данную методику лишь с точки зрения пользы, которую она может нам принести для анализа нового коллектива. Эта модель состоит из шести элементов (см. фигуру 1).

Элемент 1 «Легенды»– события из прошлого и люди, о которых говорят сотрудники компании и общественность. По тому, кого организация считает «вечно живыми», можно составить представление о ее ценностях и идеалах (не всегда реализованных). На нашем факультете работала секретарша, которая ушла уже десять лет назад, но ее до сих пор вспоминают в связи с необыкновенным порядком, который был при ней. Когда сейчас мы не можем найти какой-то документ или студенты жалуются на неверные оценки в компьютерной регистрационной системе, то вспоминаем Синди: «Вот при ней такое бы не произошло». Если бы хоть одна из работающих у нас секретарш задумалась, почему так часто звучит имя Синди, то могла бы сделать блестящую карьеру.

Элемент2 «Символы»– корпоративный стиль, здания, интерьер офисов, дресс-код. В IKEA даже менеджеры носят форму, как продавцы, и сами находятся в торговых залах. Кабинеты директоров выглядят скромнее, чем комнаты, где пьют кофе рабочие на обычной европейской фабрике. Даже высокопоставленные сотрудники летают только эконом-классом и останавливаются в дешевых отелях. Ясно, что, выбирая одежду для работы в такой организации, костюм от Шанель лучше оставить дома.

Элемент 3«Структуры власти» – кто на самом деле обладает властью в организации? Это может быть один или несколько человек или даже целый отдел. Важно, что он(а) или они имеют наибольшее влияние на стратегические и тактические решения. Например, в старой европейской фирме владелец передает акции своему сыну, который становится директором, но продолжает во всем советоваться с отцом. Реальная власть к нему может перейти не скоро.

Элемент 4«Организационные структуры» – иерархические отношения в теории (в соответствии с официальной организационной диаграммой, см. образецдиаграммы, фигура 2) инапрактике. Например, клиникарепродуктивной медицины может иметь довольно простую диаграмму, но сложные внутренние отношения, потому что, во-первых, основные доходы поступают от клиентов-иностранцев, во-вторых, начальник международного отдела – любовница директора. В результате она имеет больше влияния на организацию работы клиники, чем врачи, от которых непосредственно зависит результат.

Элемент 5«Системы контроля» – механизмы контроля финансов, качества, контроль за персоналом и система поощрений (в чем измеряется качество работы и как распределяются поощрительные фонды). Например, в Голландии есть сеть парикмахерских, где клиентам сначала предоставляют письменную калькуляцию их расходов, а потом уже приступают к стрижке. Парикмахер, который забывает обсудить с клиентом цены, может лишиться бонуса.