Яков Айзенберг - Ракеты. Жизнь. Судьба

Практически на 15А18М разработки и модернизации шахтных МБР в СССР закончились. В конце концов, после многолетних переговоров США убедили СССР (а потом и Россию), что путь создания сверхтяжелых МБР с разделяющимися головными неэффективен, и было принято совместное решение двух стран, состоящее в следующих мероприятиях.

1. Новых шахт не строить, а по мере истечения сроков службы уже сделанных выводить их из эксплуатации.

2. МБР с РГЧ не создавать и также по истечении возможных сроков стояния на боевом дежурстве ликвидировать, используя, в том числе, их для запусков небольших космических аппаратов.

Считаю, что эти правильные решения, сэкономив России много денег, не снизили ее безопасности.

МБР 15А18М продолжают стоять в шахтах на территории России (в Казахстане их демонтировали за деньги США) до 2008 года, когда истекут все мыслимые сроки их дежурства, и их демонтируют, а сами шахты под контролем находящихся на орбите КА США ликвидируют. Челомеевские ракеты 15А35 (SS-19) с 6 боеголовками, стоявшие на территории Украины, также демонтированы (вместе с шахтами) и тоже за счет финансовой помощи и оборудования США. Человечество немного отступило от границы самоуничтожения, пусть и непреднамеренного. Создаваемая (а может, уже и созданная) новая чисто российская МБР с моноблочным зарядом ни в какое сравнение не только с 15А18М, но и с 15А30 по мощности идти не может, но русских убедили, что это и не нужно.

Так что работа, которой я занимался всю жизнь — системы управления межконтинентальных баллистических ракет, по крайней мере, на Украине, навсегда закончена.

И завершая свои воспоминания о МБР, не могу не вернуться к вопросу о суевериях, которыми была полна ракетная техника и приведу для оживления примеры.

Ну, о том, что в «черный» день катастрофы на Байконуре (24 октября) пуски МБР никогда проводится не будут, не стоит и говорить. Но есть и более жизнерадостные примеры. Так, при летно-конструкторских испытаниях одной из ракет кто-то отметил, что, если на последнем заседании Государственной комиссии в МИКе, перед вывозом ракеты на старт, ее председатель поругает за что-нибудь разработчика бортового источника тока (им был И. И. Сычев), пуск проходит нормально, если нет, то — нет. Бдительный товарищ довел это, естественно, до сведения председателя Госкомиссии, после чего мы могли быть уверены, что Ваня Сычев свою порцию «втыка» получит (даже, если абсолютно не было никаких причин). После этого все с чувством выполненного долга (ведь сделали все, что должны были) принимали решение о вывозе ракеты на старт.

Другой пример. После неудачного пуска, причину которого еще предстояло выяснять, председатель Госкомиссии, вернувшись со старта в МИК, задал только один вопрос: «кто допустил женщину на старт?». Как выяснилось, на пуск совершенно случайно приехали представители Арзамаса-16 (где для этой ракеты разрабатывали водородную бомбу). Делать им было абсолютно нечего, ЛКИ только начинались, и до проверки их систем (конечно, без всяких взрывов) оставалось еще много времени и пусков, так что они просто проявили любопытство, тем более, что как разработчики бомбы имели право быть на полигоне. Среди них оказалась одна женщина (наверное, в Минсредмаше не знали, что женщина на старте ракеты сродни женщине на корабле). После этого все уже без анализа материалов СТК «точно» знали причину аварии, а женщин Арзамас-16 на старт больше не присылал.

Как и любая другая организация, ориентированная на выпуск однотипного, чрезвычайно сложного продукта (СУ), ОКБ было построено по такому принципу, что работа была организована по предметным частям СУ, т.е. оно состоит из отделений, каждое из которых делает свою часть работы (теорию, прибор, конструкцию и т.д.) и передает ее другому, конечно, с весьма сложными взаимосвязями и стыковками между ними, так что при необходимости изменений работа возвращается к автору, после чего цикл передач повторяется. Как и у любой другой работающей системы, у этой есть свои преимущества и недостатки, но лучшего для таких ситуаций не придумали. Главная трудность — необходимость постоянного взаимодействия между отделениями, которое их руководство для надежности пытается постоянно контролировать, так что вопросы решаются на высоком административном уровне и достаточно медленно.

Номенклатура отделений в разных организациях, как правило, похожа, но возможны значительные отличия из-за амбиций начальников и исторически сложившейся специализации отделений.