Юнис Теймурханлы - «Upgrade». Записки отельера

«И вы до сих пор работаете вместе?» – искренне удивлялся мой собеседник, один из постоянных гостей моего отеля «Гельвеция», узнав, что большинство сотрудников, с кем мы начинали совместно строить бизнес в начале девяностых, до сих пор работают в компании. Или находятся так или иначе в ее орбите.

«Им несказанно повезло. Волею судеб они оказались “в нужном месте в нужный час”. Благополучно прошли непростые девяностые. И остались в обойме», – предположил мой собеседник. Уже почти два часа мы сидели в ресторане отеля. И за ужином бурно обсуждали вопросы трудовых отношений, кадровой политики, мотивации персонала. И конечно, коснулись деликатной темы – личных и дружеских отношений в коллективе.

«Уверен, мне повезло не меньше, – возражал я. – Ведь найти в те непростые девяностые преданных единомышленников – энтузиастов, готовых идти с тобой до конца – порой лишь за идею, получая взамен нерегулярное скромное вознаграждение, – большое везение. Эти люди осознавали, что строили чужой бизнес, но всецело отдавали себя – как своему. Не бросили и не предали в самые сложные времена».

Но любой бизнес, даже небольшой, никогда не стоит на месте. Он растет и развивается, либо в застое – умирает. Развиваясь, подобно растущему цветку в небольшом горшке, бизнес начинает требовать «удобрения», подпитки – профессиональных знаний и навыков. А возможно и смены ставшего тесным горшка – той начальной среды, в которой зародился.

Энтузиазм и мотивация «первых» – как старая почва – уже не может обеспечить стабильный рост и конкурентоспособность молодой растущей компании. А подобная трансформация – всегда серьезный вызов, первый удар и стресс для небольшой дружной семьи, прежде всего из-за за появления новых игроков – профессиональных кадров.

Так, к концу девяностых в нашу небольшую сплоченную «семью» из шести единомышленников начала активно вливаться «свежая кровь» – опытные, хладнокровные профессионалы. Они несли с собой новую корпоративную культуру. А главное – четкую систему знаний и навыков. «Они шли делать свою работу – честно, грамотно. Но за деньги – большие по тем временам».

«Одним словом – смерть друзьям!» – заметил мой собеседник.

И во многом он был прав.

Новичков в небольшом дружном коллективе всегда воспринимают с ревностью и опаской. «Мы-то шли за идею. А эти – пришли на все готовое. И за деньги», – рассуждали друзья. И они во многом тоже правы.

Но только собственник компании в состоянии трезво оценить ситуацию – понять важность процессов роста компании, оценить, что нужно его бизнесу, куда он идет. И в конечном счете принять для себя важную истину – без здравых решений, разумного баланса интересов всех сторон и компромиссов в команде невозможно развитие и дальнейшее существование самого бизнеса.

Поставить профессионалов под контроль «друзей», ограничивая свободу их деятельности – бессмысленно и глупо. Не для того их в конце концов приглашали.

Настоящий профессионал всегда требует ясной корпоративной культуры, четкой иерархии, разделения полномочий и их грамотного делегирования. В противном случае он работать не будет.

Но и ставить крест на «друзьях», избавляться от них в новых условиях ни в коем случае нельзя. Ведь «друзья» за многие годы доказали свою лояльность и мотивацию, набрались практического опыта и знаний. А многие из тех «друзей», кто готов работать дальше в тандеме с новичками – развиваться, повышать свои компетенции, нарабатывать профессиональный опыт, чтобы повысить эффективность своей работы – должны остаться. И собственник обязан сделать все возможное, чтобы их сохранить. Вопрос лишь, на каких условиях. Ведь прежние договоренности в новых реалиях уже никак не работают для «друзей».

Так, один из старейших сотрудников компании за годы работы с профессионалами вырос в одного из лучших специалистов в отрасли. И вскоре возглавил один из важнейших департаментов нашей компании. Изменились и его финансовые условия – помимо заработной платы, премий, он – в отличие от профессионалов – начал получать небольшой мотивационный процент от валовой операционной прибыли. И это вполне справедливо.

Троих членов «семьи», не пожелавших продолжить работу в новых условиях, но готовых работать и дальше в компании, мы направили на развитие новых направлений предприятия – заняли их другими проектами. И это сработало – вскоре они достигли значительных финансовых показателей подразделений и роста эффективности своей работы.