Леннарт Дальгрен - Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня

Безусловно, первый этап вывода бизнеса в Россию был сопряжен с серьезными рисками. Мы начинали проект, полагаясь лишь на веру в то, что нам удастся как-то изменить законодательную базу и получить все необходимые разрешения. Мы приобретали землю на условиях, которые в любой другой стране были бы неприемлемы. Мы заключали контракты и начинали работать раньше, чем получали согласие от собственного руководства. Мы были абсолютно убеждены в том, что работаем на благо ИКЕА и на пользу России. Мы свято верили в то, что рано или поздно обязательно преодолеем все препятствия.

Если бы наш проект провалился, ИКЕА, конечно, устояла бы, хоть и не без серьезных потерь. Ингвар, естественно, отдавал себе отчет в том, как мы рискуем. Не знаю, какой уровень рисков он считал предельным, – мы никогда это не обсуждали, – но совершенно очевидно было, что он идет на гораздо большие риски, чем обычно, влекомый своей мечтой об ИКЕА в России. И это при том, что совет директоров группы компаний ИКЕА изначально был категорически против этого безумного проекта.

Я абсолютно убежден в том, что, если бы мы тогда не рисковали, первый магазин ИКЕА в России до сих пор не был бы открыт. Если вы хотите добиться успеха в этой стране, без риска не обойтись.

Россия – страна будущего. Здесь мы росли стремительнее, чем могли ожидать. Единственным серьезным разочарованием стало то, что развитие мебельной промышленности в целом существенно отстает от наших прогнозов. Российскому правительству было бы полезно пересмотреть свое отношение к этому вопросу.

По-прежнему высокие пошлины на импорт и высокий спрос на внутреннем рынке не дают российской мебельной промышленности стимулов для модернизации и развития. Поэтапное понижение пошлин на импортируемую мебель в течение нескольких лет, вероятно, пошло бы на пользу местной мебельной индустрии.

Для ИКЕА выход на российский рынок стал стратегическим шагом, потребовавшим крупных инвестиций, возврата которых можно ожидать только в долгосрочной перспективе. Лишь совсем недавно эти инвестиции начали приносить первую прибыль. Сегодня Россия, как и другие страны, испытывает на себе влияние мирового экономического кризиса. Но большинство из тех, кто видел, как быстро эта страна оправилась от дефолта 1998 года, уверены, что и на этот раз она успешно преодолеет все выпавшие на ее долю испытания.

Традиционно, Ингвар Кампрад участвует в принятии практически любых решений на любом уровне. Точнее говоря, тех решений, которые ему интересны. Этот человек обладает невероятной способностью слушать и запоминать. Когда с ним говоришь, сразу видишь, что из услышанного он запомнил на ближайшие двадцать лет, чтобы при первом удобном случае к этому вернуться, а что забыл раньше, чем дослушал.

Если сказанное попало в первую категорию, можете не сомневаться: Ингвар обязательно проверит это по другим источникам. И если возникнут расхождения, вы об этом обязательно узнаете. Если вы рассказываете ему что-то, что он должен был узнать раньше, он не станет скрывать своего возмущения.

Раньше невозможно было представить, что в ИКЕА происходит что-то без ведома Ингвара. Этот тотальный контроль проявлялся в самых разных – иногда совершенно непредсказуемых – ситуациях. Когда в середине 1980-х в Швеции гольф стал очень популярным, в ИКЕА к нему относились с подозрением. Как можно тратить время на такую ерунду? Поэтому те, кто все же увлекся этим видом спорта, предпочитали лишний раз не афишировать это на работе. Однажды погожим летним днем два менеджера по персоналу решили уехать с работы чуть пораньше, чтобы поиграть на недавно открывшемся в Эльмхульте поле для гольфа. Когда они припарковались и стали доставать из багажника клюшки, в небе вдруг раздался гром и пошел дождь. Один из приятелей посмотрел на небо и с досады выругался: «Вот черт. Не иначе как он нас заметил!» Пришлось закрывать багажник и отправляться обратно в офис. Эта история звучит как анекдот, но уверяю вас, что так все и было.

По мере роста компании Ингвар отходил в сторону от непосредственного управления и все реже участвовал в принятии решений. Тем не менее, он остается хорошо осведомленным о делах компании и продолжает косвенно влиять на них.

Решения в ИКЕА принимаются демократично, но этот процесс довольно длительный. Часто вопрос обсуждается снова и снова, бесконечно проговаривается одно и то же, и окончательное решение принимается тогда, когда времени на его реализацию остается совсем мало. Исключение составляют специальные проекты, в рамках которых большинство решений принимается руководителем под личную ответственность и без лишних согласований – именно так я и действовал в России. Остается только пожелать моим коллегам, которые будут открывать наши магазины в Индии, Южной Корее, Таиланде и других странах, добиться такой же степени свободы.