Леннарт Дальгрен - Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня

Ингвар часто подчеркивает, что мы должны «держать курс на отличие», то есть идти своим путем, непохожим на другие. И действительно, когда все благополучно, все компании активно развивают бизнес, их интересы сталкиваются, им становится тесно. Растут цены, зарплаты, конкуренция. Но за хорошими временами последуют плохие. Цены и зарплаты поползут вниз, и наступит сезон выживания.

Именно в такие периоды ИКЕА инвестирует и активно развивается. Это позволяет нам добиться у поставщиков разумных цен, набрать в штат высококлассных специалистов. Когда же экономический спад сменяется подъемом, мы совершаем настоящий прорыв. Так что самые лучшие для нас времена – тяжелые.

Еще одно проявление курса на отличие – структура собственности ИКЕА, которая позволила нам выйти на российский рынок, не считаясь с мнением акционеров.

Я ни в коей мере не считаю себя продуктом ИКЕА, поскольку начал работать в компании довольно поздно – в 33 года. Скорее, ее ценности оказались достаточно близки моим личным жизненным установкам.

Поэтому в ИКЕА я всегда чувствовал себя как дома. Хотя отрицать, что на меня повлияла культура компании, не буду. Тем более что я сам эту культуру распространял, открывая новые магазины,

Не всякий сотрудник приживется в ИКЕА. Я знаю многих исключительно талантливых людей, которые достигли больших высот в других компаниях, но никогда не смогли бы работать у нас. Не потому, что их квалификации недостаточно, а потому, что ИКЕА – это образ жизни, который не всем подходит.

Должен признаться, что мало кто из людей со стороны прижился на должности руководителя высшего уровня. Тем, кто сформировался в другой бизнес-среде, было очень непросто акклиматизироваться в ИКЕА и еще труднее было добиться там авторитета. Все топ-менеджеры работают в компании с юных лет или достаточно долго.

Как и любая другая компания, ИКЕА требует от сотрудников делать все, чтобы бизнес развивался и дальше. Но не менее важно для нас и то, чтобы их образ жизни соответствовал корпоративной культуре. У нас если кого и критикуют, то скорее за несоблюдение культуры, чем за профессиональные ошибки.

За несколько месяцев до открытия первого магазина в Москве мы собрали около 450 новых сотрудников на корпоративный праздник. Я произнес короткую речь:

– Сегодня мы собрались вместе впервые, еще толком не зная друг друга. Я знаю, что через несколько лет мы станем не только коллегами, но и добрыми друзьями. Наверняка кто-то из вас найдет среди этих нескольких сотен человек своего лучшего друга или подругу. Кто-то выберет себе пару, причем, возможно, не только для служебного романа, но и для счастливой семейной жизни. Кто знает, сколько детей появится на свет благодаря тому, что сегодня мы собрались здесь все вместе? Обещаю, что те двое из вас, присутствующих сегодня здесь, которые первыми станут счастливыми родителями, получат всю мебель для детской комнаты от ИКЕА.

Естественно, мои слова вызвали большое оживление. Почти ровно год спустя компания обставила детскую комнату для счастливых молодых родителей. В ИКЕА, кстати, довольно много семейных пар. Почти все мои друзья женаты или замужем за сотрудником ИКЕА. Как-то, готовясь к очередной корпоративной свадьбе, мы подсчитали, что в мире должно быть несколько тысяч пар, образованных нашими сотрудниками, а значит, и тысячи детей ИКЕА. Кто-то даже назвал нашу компанию самым успешным в мире брачным агентством.

Прежде чем открыть новый магазин, мы, естественно, нанимаем персонал – в основном это молодые люди, для многих из которых это первая постоянная работа. Мы отбираем людей исходя, прежде всего, из их личных характеристик и желания работать, а не из их соответствия определенным формальным критериям. Нам нужны позитивно настроенные молодые люди с гибким умом, умеющие работать в команде. Впервые придя на работу, новички, как правило, быстро узнают в будущих коллегах своих единомышленников, людей того же стиля жизни.

Обычно на первом этапе руководство новым магазином ИКЕА поручают опытной команде менеджеров, которые налаживают все бизнес-процессы. Это позволяет добиться довольно предсказуемого результата, увидеть который могут не только руководители, но и любые посетители наших магазинов.

Несмотря на вполне понятные расхождения в трактовке отдельных понятий, корпоративная культура в целом очень сильна благодаря личности Ингвара Кампрада и необычной для крупных компаний форме собственности, которая также способствует сохранению преемственности. К этому надо добавить, что мы развивались органически – то есть не скупали уже существующие компании, а создавали собственные. Все это оградило нас от посторонних влияний.