Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Что делать? Мы уже не думали о возврате назад, потому что «нутром чувствовали» свою правоту. Ну, если честно, мы были почти уверены, что правы! Мы хорошо знали, что система команд по разработке новых моделей отлично работала в Японии, но будет ли она также хорошо работать в корпоративной культуре компании Chrysler? Конечно, мы могли бы отложить решение и собрать дополнительную информацию. Это обычный выход для нерешительных лидеров, которые смертельно боятся огорчить хотя бы часть своих подчиненных, Но чего бы мы достигли, приняв подобное решение? Мы знали, что все началось бы сначала, еще больше людей стало бы взвешивать все «за» и «против» и в конце концов это бы только оттянуло те действия, которые уже были необходимы.

В таких обстоятельствах правильный способ поведения агента перемен — спокойно двигаться вперед, попутно объясняя причины своих действий, но действуя при этом активно и решительно. Это и обоснование, и реализация программы одновременно. Плюс просто поразительно, как быстро ослабевает сопротивление, как только вы добьетесь первого осязаемого успеха благодаря новому подходу. А если вы двигаетесь к успеху шаг за шагом, подчиненные, несмотря на свои первоначальные опасения, увидят, что положение дел (и их жизнь) меняются к лучшему!

Не старайтесь только замедлить перемены, чтобы сделать условия их внедрения более комфортабельными. В сегодняшнем мире острейшей конкуренции медлительным компаниям приходится бороться с более ловкими и агрессивными соперниками. Поэтому агенты перемен с самого начала должны нарисовать для своих последователей привлекательный и притягательный образ будущего, который поможет ускорить внедрение программы. Его надо пропагандировать активно. То, сколько у вас будет для этого времени, конечно, будет зависеть от напряженности ситуации. Если позволяет время — прислушайтесь к скептикам: может быть, в их возражениях есть здравое зерно. Если вы скорректируете свою программу, приняв их мнение во внимание, возможно, она будет быстрее реализована и вызовет меньше конфликтов. Затем надо действовать! Никаких уступок для того, чтобы добиться популярности и спокойствия. Никаких «давайте изучим вопрос подробнее и вернемся к нему через пару месяцев». Это верный способ напрасно потратить время и потерять уважение. В крайних случаях, когда оппозиция слишком сильна, постоянно встает на вашем пути и мешает работе, единственный выход — сместить тех, кто занимал ключевые посты в старой системе.

В любой организации, где доминируют властные и не склонные делиться своими полномочиями топ-менеджеры, трудно добиться инициативного поведения от работников. Для этого есть и рациональные, логические, и эмоциональные причины. Рациональные причины связаны с тем, что в такой организации наказывали за малейшие ошибки и настолько ограничивали свободу и инициативу, что появилась целая система жестких правил. Люди до сих пор рассказывают историю одной крупной фирмы по производству компьютеров, которая как раз во Ёремя компании по предоставлению работникам права на проявление инициативы, запустила в производство принципиально новую модель и обнаружила, что эта модель неудачна и не принесет ожидаемых результатов. Импульсивная реакция менеджмента компаний (просто на уровне «коленного рефлекса») была: «Давайте сделаем так, чтобы это никогда не повторилось». В результате была создана жесткая система норм и правил, которая буквально душила любые творческие импульсы. Прошли годы, пока эта компания оказалась способной выпустить что-то действительно новое! Припомните мой рассказ о мальчике, которого учили плавать. То, что сделали в этой компьютерной компании, эквивалентно решению родителей Джонни удвоить количество ремней и страховочных веревок в надежде, что это наконец-то поможет их сыну научиться плавать, хотя на самом деле это ему еще больше мешало.

В конце 60-х — начале 70-х годов обилие новых инструкций по безопасности полетов для военных пилотов было результатом именно такой логики. В тот момент желание избежать аварий на время оказалось сильнее, чем стремление подготовить пилотов к боевым действиям. Были выпущены новые инструкции в стиле «уловки 22»: например, «пилотам запрещается летать ночью в строю, если они не делали этого в последние 60 дней». Молодые пилоты со свойственным им юмором изменили формулировку: «Вы не должны этого делать, если только уже не делали это раньше».