Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Что еще должно войти в описание работы агента перемен? Совершенно необходимо следующее предостережение. Бывает, такая работа приносит глубочайшее удовлетворение, особенно в том случае, если ваш прогноз подтверждается и программа приносит успех, а компания уверенно движется новым курсом. Но, по аналогии с химией, где ката-лизатрр расходуется для поддержания реакции, которую он сам вызвал, человек — агент перемен — может обнаружить, что он «расходует себя» в процессе реформ. Борьба за реформы оставляют чувство сожаления и незажившие раны. Несмотря на то что нововведения оказываются впечатляющими и успешными, они могут и не способствовать вашей успешной карьере. Иногда даже просто портят репутацию! В этом случае вы разделите типичную судьбу «не удобных» для организации людей. Для данного типа лидера это — обычная цена, которую приходится платить за то, что он делает свое дело.

Реформирование организации в полезном для нее направлении требует огромной энергии, убежденности, убедительности и даже упрямства.

Есть масса причин, почему люди противятся позитивным переменам. Давайте начнем с одной из наиболее простых: нередко люди, искренне желающие своей организации добра, стопроцентно уверены, что совершается роковая ошибка, что под угрозой оказались ключевые ценности компании и ее славные традиции (хотя на самом деле это не так) и все это приведет к катастрофе, если они не будут сопротивляться. Эта «благонамеренная оппозиция» (в отличие от «злонамеренной», о которой я скажу позже) проявляет себя, посылая записки и задавая вопросы на совещаниях и (особенно это характерно для компаний, где царит страх) отправляя анонимные письма высшему руководству и даже членам совета директоров от имени «озабоченных сотрудников компании». Как противостоять этой опасности? Здесь мнения лидеров расходятся.

Некоторые из них настолько непоколебимо уверены в себе и устойчивы, что идут вперед, не обращая на это внимания. Такой подход, хотя и позволяет реализовать программу, может быть опасным в долгосрочной перспективе. Сомневающиеся могут быть в чем-то и правы)

Другие инициаторы реформ начинают колебаться. Это люди, которые очень бойко рассуждают на «лестнице» (когда говорят со своими единомышленниками или в узкой группе коллег), но, услышав окрики, «стоны», а иногда на удивление убедительные контраргументы «масс», могут потерять уверенность в своей правоте и присоединиться к большинству. Такие лидеры настолько не уверены в себе и в своих убеждениях и не готовы стать непопулярными, что редко оставляют заметный след в организации. Подчиненные очень быстро чувствуют их слабость, и следующая попытка затеять какие-то реформы будет просто задушена в зародыше.

«Благонамеренные» очень часто сопротивляются переменам, потому что считают: организация и так успешно работает. Зачем же экспериментировать? Зачем устремляться к чему-то неизвестному? Такое отношение было характерно для работников корпорации Chrysler в конце 80-х, когда мы переходили к организации работы в командах платформ и внедряли «горизонтальный» подход к инженерным разработкам. Объединение небольших групп специалистов разного профиля в одну команду, для того чтобы они разработали модель от начала до конца, казалось сторонникам старой системы угрозой существованию фирмы, несмотря на то что при старой системе ресурсы тратились попусту, совершалась масса ошибок, а процесс разработки моделей растягивался на пять лет. И, если честно, поток анонимок от сторонников старой системы, который получал Ли Якокка, впечатлял и количеством, и качеством. Руководители компании могли бы легко пойти на попятный, но мы проявили упорство, проводили бесчисленные встречи с работниками компании для того, чтобы ответить на их опасения, объяснить рядовым работникам и менеджерам, почему необходимы перемены и что мы внедряем систему, которая была одной из основ успеха японцев в нашей индустрии. Кстати, сам Ли провел огромное количество встреч с работниками компании в больших залах, приняв на свои плечи существенную ношу, как и все мы. Тем не менее консерваторы не сдавались. К этим искренним традиционалистам, как это часто случается в больших организациях, присоединились наши оппоненты, помыслы которых были вовсе не о благе компании. Например, плохие менеджеры, опасавшиеся, что могут потерять свою работу. Так оно и было! Их авторитет и влияние были связаны с прежней «феодальной» системой, а теперь, когда часть их подчиненных переходила в команды платформ, статус этих людей понижался. Скоро они должны были совсем утратить влияние, и некоторые из них начали настоящую войну против нашей программы реформ.