Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Корпорации сейчас подходят к переменам с наивностью подростка. Сначала они приглашают модного мыслителя, автора, лектора или «гуру», который подтверждает, что вокруг, действительно, все меняется. Он (или она) выступает перед руководством компании и предупреждает о грядущем кризисе. Формируются комитеты. Организуются корпоративные выезды. Брови нахмурены, поскольку все понимают, что перемены надвигаются, подобно «татаро-монгольской орде». Они вот-вот будут здесь, и нам нужно подготовиться! Что делать? Нанять консультантов, вот что! Агенты перемен — вот что нам нужно!

В прежнее время агентов перемен называли лидерами. Одна из первых обязанностей лидера — управлять переменами. Это то, чем они занимаются ежедневно и ежечасно. Так было всегда. Здесь нет ничего нового.

Меня особенно беспокоит в нашем сегодняшнем увлечении этим прозаическим феноменом — переменами — уверенность в том, что все перемены хороши и их нужно принимать. Обратите внимание на вопросы, которые сегодня специалисты по управлению персоналом задают при оценке деятельности работников. Один из главных: «Приветствует ли этот работник перемены?» Представьте себе сотрудника, который энергично делает карьеру: в каждом уголке и трещине выискивает перемены и, если отыскивает хотя бы «клочок», пытается «выжать их до последней капли». Либо нужно быть энтузиастом перемен, либо у вас ничего не получится.

Это, конечно, глупо. В переменах самих по себе нет безусловной ценности. Одни перемены приносят пользу, другие — вред. Людей нужно оценивать в зависимости от того, видят ли они эту разницу, а не поощрять за то, что они бездумно готовы приветствовать любые непроверенные и необоснованные изменения. Высокую оценку должны получать и те, кто препятствует вредным изменениям, и те, кто способствует полезным.

Я уже рассказал, что думаю о некоторых переменах, происходящих в обществе, — начиная от образовательных новаций и заканчивая «неформальным» стилем одежды в офисе. Большинство из тех «реформ», с которыми я познакомился в Беркли в начале 60-х, были глупыми, как и люди, что их приветствовали. Цивилизация не достигла бы сегодняшнего уровня развития, если бы принимались любые сумасбродные идеи. Прогресс оказался возможным, потому что принимались те перемены, которые были неизбежны или полезны, и, напротив, отвергались (порой и насильственным способом) те, что могли поставить под угрозу существование нашего вида. Таким образом, хороший лидер должен быть как инициатором, так и терминатором перемен, но в этой главе я сосредоточу свое внимание на первом, а не на втором. И начну я с тех неприветливых субъектов, которые как раз имеют талант инициировать позитивные и нужные перемены.

Каждый род войск имеет специальные элитные подразделения, кандидатов в которые отбирают (по темпераменту и характеру) и готовят для выполнения особо трудных заданий. В военно-морском флоте есть SEALs («тюлени»), в армии — Green Berets («зеленые береты»), в морской пехоте — Force Recon («разведчики»). Среди лидеров и руководителей также есть суперхраброе (может быть, даже безрассудное!) меньшинство. Это мужчины и женщины, которые пытаются «сдвинуть» организацию в том направлении, в котором, как им известно, двигаться необходимо, но организация двигаться в этом направлении не хочет. Такие люди, сложные и неудобные по определению, на современном бизнес-жаргоне называются «агентами перемен».

Иногда «агенты перемен» пытаются изменить деятельность организации так, чтобы она пошла тем же путем, что и конкуренты, если сравнения показывают, что конкуренты используют более эффективные приемы и организационные структуры. В такой ситуации им приводят длинный перечень причин, по которым сделать это совершенно невозможно: «У них зарплаты рабочих значительно ниже»; «Им удается привлечь дешевые инвестиции»; «Их поддерживает правительство»; «Наш прежний босс никогда бы такого не одобрил». Агент перемен не должен прислушиваться к этим окрикам. Если перемены абсолютно необходимы, агент перемен обязан на всех парах двигать организацию вперед, нейтрализуя оппозицию.

Вопрос в том, как?

Агент перемен должен решать два разных типа задач. Во-первых, он должен преодолеть нежелание организации внедрять перемены — естественную инерцию, которая свойственна всем социальным институтам. Во-вторых, ему могут потребоваться два противоположных стиля руководства и комплекса личностных свойств в зависимости от того, в каком направлении нужно реформировать организацию. Является ли организация «левополушарным» социальным институтом, страдающим от бюрократического застоя? В этом случае стиль, который агент перемен должен использовать для выполнения своей программы, будет коренным образом отличаться от того, который нужно использовать для укрепления дисциплины и ответственности в дезорганизованной организации.