Майкл Мориц - Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Еще важнее было то обстоятельство, что работники разных подразделений осознали разницу в своем положении. Ажиотаж вокруг отделов, где разрабатывали новые компьютеры, вызывал недовольство тех, чьей основной задачей была поддержка старых моделей. Характер работы требовал тех или иных эмоциональных и интеллектуальных качеств, поэтому привлекались разные люди. Многие инженеры и программисты, увлеченные успехом Apple II, предпочитали работать в подразделении персональных компьютерных систем (PCS). Другие, стремившиеся к более яркому будущему, признанию и возможности работать с новейшими технологиями, стучались в дверь подразделения персональных офисных систем (POS), основу которого составляли разработчики проекта Lisa.

Ни одна мелочь не оставалась незамеченной. Рик Ауриччио, работавший программистом в PCS, вспоминал: "Мы видели, что подразделение Lisa находится в привилегированном положении. Они хотели лазерный принтер за тридцать тысяч долларов и получали его. Они нанимали высококлассных специалистов. Мы этого не могли. Кабинеты у них были просторнее. Заводов у них было больше. Несмотря на то что мы оплачивали все счета и зарабатывали деньги, нас считали тупыми и нудными бездельниками. Складывалось такое ощущение, что они девяти футов росту и поэтому презрительно щурятся, глядя на нас, да к тому же воротят нос. Без бейджа определенного цвета и без сопровождающего ты не мог попасть в здание Lisa. Это было оскорблением. Люди не хотели всю жизнь считаться кретинами и переходили из PCS в POS". Сотрудники подразделения Lisa отвечали взаимностью. "Мы смотрели на Apple III и видели, что это несерьезно. Достаточно одного взгляда, чтобы осознать — они не понимают, что делают".

По мере укрепления подразделений появлялась и корпоративная бюрократия. Здесь тоже не удалось избежать негативных последствий роста. Управление сотнями (не говоря уже о тысячах) сотрудников требует определенных правил — хотя бы для того, чтобы менеджерам не приходилось целыми днями объяснять исключения. Одним из средств управления стали служебные записки. Некоторые из них обращали внимание на необходимость "эффективных и экономных" бюджетов и поднимали тревогу, когда сумма телефонных счетов превышала 100 000 долларов в месяц. Другие информировали о социальных налогах, планах участия в прибыли, выпуске акций, официальных выходных днях, о новом копировальном центре, о системе страхования. Оценка результатов деятельности (каждые шесть месяцев) сопровождалась "обзором информационной матрицы".

В записке юридического отдела сотрудников просили не сокращать название компании до Apple Computer или Apple, напоминая: "Официальное название корпорации Apple Computer, Inc. (обратите внимание на запятую)… Просим не подрывать наш авторитет, небрежно пропуская корпоративные символы". Другие оповещали о расписании автобусов, курсировавших между зданиями Apple, призывали пользоваться канцелярскими принадлежностями, посещать корпоративную техническую библиотеку или записаться на дистанционное обучение в классах, подключенных к телевизионной сети Стэнфорда. Составители некоторых объявлений делали все, чтобы выделить сообщение в потоке служебных записок и корпоративных документов. "Бюллетень Apple", — читали сотрудники, — предлагает самую свежую информацию… Он распространяется по почте и в электронном виде всем подразделениям".

Даже самые стойкие поклонники Apple, такие как менеджер по маркетингу Фил Ройбал, через несколько лет были вынуждены признать произошедшие перемены: "Атмосфера изменилась, потому что мы выросли. Появились правила и ограничения, были наняты администраторы. Стало меньше неразберихи. Теперь все происходило по плану. Стало похоже на приличную компанию". Другие выражались жестче. Менеджер по технической документации Джеф Раскин, который в конечном итоге поссорился с Джобсом, говорил: "На первом этапе решения определялись консенсусом и хорошая идея имела шансы на успех. А потом ты словно стоял у грузового состава и дергал его за цепь. А он не двигался с места". Некоторые сотрудники, такие как Рой Моллард, считали, что подразделения, дополнительные уровни управления и усилившаяся специализация ослабляют их влияние. "Моя область деятельности сузилась, и работа стала менее интересной", — вспоминал он.

Для людей, пришедших в компанию со стороны, в частности для Реджиса Маккены, сыгравшего важную роль в формировании Apple, появление вице-президента по коммуникациям означало разделение ответственности за связи с общественностью и маркетинговую стратегию. "Ты должен был пройти нескольких человек, прежде чем попасть к тем, с кем привык иметь дело напрямую. Перед тобой выросла корпоративная структура, которая все контролировала". Новичкам такие люди, как Маккена — имевшие связи с основателями компании, — тоже не облегчали жизнь. Наконец было достигнуто соглашение: часть связей с общественностью компания Apple осуществляет сама, а остальное поручается агентству Реджиса Маккены.