Майкл Мориц - Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

— Это место начинает напоминать IBM: все в галстуках, ни одной синей рубашки. Ладно, начнем.

Главной темой совещания была масса журналов, проспектов, информационных бюллетеней, буклетов, рекламных листовок, каталогов и проспектов, которые опубликовала Apple, чтобы убедить клиентов покупать продукцию их компании. Фил Ройбал, руководивший маркетинговыми публикациями, показал серию слайдов об их значении.

— Печатная продукция — не отдельное мероприятие. Это часть процесса. Мы должны продавать те проспекты, в которых заинтересованы клиенты. — Он сделал паузу для пущего эффекта и прибавил: — Это и есть решение. — Затем Ройбал показал, что разные рекламные публикации ориентированы на разных покупателей. — Клиент идет в магазин и тратит в среднем пять часов, чтобы нащупать связь между своими желаниями и тем, что он купит. Большинство не видят разницы между Apple II, Apple III, IBM PC или мешком грецких орехов. Дилер хватает все, что похоже на яблоко, сует в руку клиенту и надеется, что тот купит. Так продавать нельзя. Печатная продукция должна предназначаться для определенного продукта, помогая людям принять решение о покупке.

— Мы совсем свихнулись на требованиях к печатной продукции, — перебил его Ройбак.

— Когда я смотрю на бизнес-план следующего года, — ответил Ройбал, — то понимаю, что мне не хватает пятерых редакторов в неделю. Я могу убрать часть проектов или часть редакторов.

Apple Computer начиналась как бизнес, а не как компания. Постепенный переход от гаража к чему-то, что напоминало корпорацию, был трудным и долгим. После того как летом 1978 года Apple объявила о выпуске дисковода, количество заказов увеличилось, запас непроданных компьютеров испарился, а нагрузка начала постепенно возрастать. Штаб-квартира переехала в здание, которое было в пятнадцать раз больше, чем офис за рестораном Good Earth. Оно располагалось среди фруктового сада в одном квартале от бульвара Стивенс-крик по соседству с питомником и парой деревянных каркасных домов. Около девяноста работников слонялись по пустым комнатам нового здания, и большинство из них думали, что это надолго, почти на всю жизнь — или, по крайней мере, на несколько лет.

Но через три месяца вновь прибыли упаковочные коробки, и Apple заняла еще два здания. Второй переезд проходил в такой спешке, что внутренняя перепланировка делалась без разрешения, а оборудование завозилось в выходные и разгружалось прямо с грузовиков, припаркованных у задней двери. Картонные коробки, новые кабинеты, незнакомые обстановка и лица — все это сбивало с толку.

За два года коллектив пополнился специалистами. Для новичков, привыкших к неспешности и основательности крупной фирмы, суматоха стартапа была непривычной. Отсутствовали многие удобства, облегчавшие жизнь в большинстве компаний. Если в лаборатории забивался сток раковины, звонить было некому — хозяйственного отдела просто не существовало. Если выходили из строя телефоны, по коридору не бежал техник с пристегнутыми к поясу инструментами. А если кому-то нужно было отправиться в длительную командировку, то из-за отсутствия специального отдела организацией поездки приходилось заниматься самому. Юридические вопросы решала сторонняя фирма. Проблемы персонала рассматривались на ходу, повышение зарплаты зависело только от начальника. Времени расслабиться почти не было, а любой намек на непринужденную атмосферу оказывался иллюзией. Кроме всего, ощущалось постоянное напряжение.

Джин Ричардсон, начинавшая секретарем и в конечном счете занявшая должность директора по рекламе, вспоминала: "Пару лет рабочий график был просто ужасен. По двенадцать часов в день и все выходные. Я знала, что если позволю себе глотнуть воды из питьевого фонтанчика, то собьюсь с ритма и нарушу график. Это было бесчеловечно. Мы работали на износ". По мере появления специалистов Apple столкнулась с необходимостью согласования нового со старым, чтобы справиться с испугом и негодованием, которое вызывали новички, приносившие с собой свои привычки.

Для такой быстрорастущей компании, как Apple, наем новых сотрудников стал одной из главных задач. А в долгосрочной перспективе — самой главной. Очень часто принятые на работу люди через несколько дней или недель нанимали других, и поэтому одна-единственная ошибка могла многократно усиливаться и иметь серьезные последствия. На не очень опытных людей, руководивших маленьким бизнесом, могли произвести впечатление репутация крупных компаний, длина резюме, перечень ученых степеней и должностей, рекомендации. Целенаправленно набирались люди с чрезмерной для данной работы квалификацией, способные решать более серьезные задачи по мере увеличения числа заказов.