Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Процесс, который не добавляет ценности, но создает видимость управления качеством, – межоперационный контроль качества продукции. Для правильного применения методов улучшения, основанных на настройке процессов, необходимо глубоко понимать следующее требование.

Неизбежно появляющаяся в результате выполнения процессов продукция, не соответствующая как требованиям, так и ожиданиям потребителей, – предмет отдельного рассмотрения в системе менеджмента качества.

В результате обработки данных необходимо получить информацию, минимальный перечень которой установлен в пункте 8.4 ISO 9001.

Форматы этой информации, периодичность и регламенты представления должны разрабатываться исключительно на основе конкретных потребностей внутренних потребителей, определяемых по диапазону и содержанию принимаемых решений. Кроме того, эта информация должна быть предназначена для тех специалистов, которые являются внутренними потребителями и поставщиками непосредственных пользователей информации.

Анализ этой информации необходим для разработки эффективных корректирующих и предупреждающих действий и переходу к реальным улучшениям. Реальными являются только те улучшения, которые повышают способность предприятия и его продукции соответствовать требованиям.

Можно выделить (следуя Исикаве) отстающие улучшения, которые связаны с несоответствиями, и опережающие улучшения, суть которых – в приближении параметров к номиналу.

Исправление несоответствий и устранение их причин ‒ это действия, основанные на работе с несоответствующей продукцией (пример отстающих улучшений). Работая с несоответствующей продукцией, персонал предприятия обязан собирать данные таким образом, чтобы на их основе провести корректирующие действия.

Все данные собираются в соответствии с требованиями пункта 4.2.4 «Записи». Форматы записей, ответственные за сбор данных и их полномочия, – вот основа для создания эффективной информационной пирамиды для улучшений. Но сама система улучшений подразумевает, что решение принимаются по уже готовой информации, полученной в результате обработки данных.

Несоответствия – всегда убыток, поэтому они не должны повторяться. Чтобы повторений не было, необходимо выявление глубинных причин несоответствий.

Фактически все сводится к скрупулезному анализу причинно-следственных связей, для чего необходима организация постоянного мониторинга процессов, продукции и учета всех действий по исправлению причин. Понятно, что все эти действия – из арсенала отстающих улучшений, поскольку речь идет о грубом несоблюдении неких регламентов.

Предупреждение несоответствий ‒ это действия, близкие к опережающим улучшениям.

Анализ тенденций позволяет не допустить появления несоответствий. Соотношение количества корректирующих и предупреждающих действий может характеризовать зрелость системы.

Прежде чем рассматривать вопрос о том, для чего нужна система подачи предложений (СПП) в современном бизнесе, необходимо понять, почему он возникает. Может быть по крайней мере три причины появления этого вопроса:

1) необходимость снять замечание аудитора по системе менеджмента качества предприятия, выполненной по ISO 9001;

2) желание внедрить бережливое производство или KAIZEN по указанию высшего руководства или по требованию потребителей;

3) разочарование во внедрении этой системе после неудачных попыток, основанных на рекомендациях литературы или модных консультантов.

Рассмотрим каждую причину.

Первая причина: действительно, ISO 9001 содержит требования об улучшениях, которые осуществляются на основе анализа данных (8.4) путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (8.5.2 и 8.5.3). И хотя в стандарте ничего не говорится о системе подачи предложений, логика функционирования системы менеджмента качества требует создания и настройки процесса сбора и внедрения предложений, которые смогут обеспечить высокую эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Как это сделать – отдельная тема, вызывающая появление этого вопроса.

Вторая причинасвязана с недостаточно точным описанием в литературе путей достижения высшего совершенства на пути к бережливому производству. Так, в классическом труде Вумека и Джонса пятый принцип бережливого производства – постоянное совершенствование – основывается больше на схеме «сверху-вниз», чем на предложениях, поступающих от рядовых сотрудников. В то же время в работах Имаи «Kaizen» и «Gemba Kaizen» утверждается, что достижение совершенства в бизнесе возможно только при всеобщем вовлечении персонала, создании системы предложений от каждого работника как в индивидуальном порядке, так и в составе малых групп. Противоречие между этими подходами, а также не совсем четкое описание самой сути совершенствований приводит к тому, что требования потребителей не удовлетворяются, а указания высшего руководства не выполняются из-за сопротивления персонала и его пассивности в генерации усовершенствований.