Юрий Зубарев - Системы управления предприятием

При постановке СУП необходимо решить вопрос о разделении времени сотрудников между основной и проектной деятельностью. Это особенно важно в случае, когда объем работ, выделенных в проекты, начинает занимать значительную часть времени персонала. Возможно несколько вариантов такого разделения:

• «выкуп» руководителем проекта необходимых ему ресурсов у функционального руководителя (в виде доли времени, уделяемого проекту);

• полное переподчинение персонала руководителю проекта на срок его реализации либо на время потребности в данном персонале;

• постановка задачи, возникающей в проекте, не конкретному исполнителю, а руководителю функционального подразделения.

Первый вариант сложен с точки зрения реализации, поскольку он требует разработки схем оплаты труда сотрудников, однако он же наиболее близок к самой идее проектного управления. Второй вариант может оказаться неэффективным из-за недозагруженности сотрудников. Поэтому чаще всего используется третий вариант, когда общая структура управления в проекте становится менее мобильной, однако полностью отсутствует двойное подчинение сотрудников, которое обычно и вызывает максимум проблем. К достоинствам этого способа также относится свобода функционального руководителя в использовании ресурсов подразделения для решения поставленной задачи.

Этап 2. Разработка нормативной документации

В стандартах управления проектами конкретной компании необходимо предельно конкретно описать: кто, когда и что должен делать для функционирования СУП. Этот документ должен включать следующие пункты:

• политика компании в области управления проектами;

• классификация проектов и критерии выделения отдельных начинаний в проект;

• описание бизнес-процесса прохождения проекта в организации (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, и кто за это отвечает).

Степень детализации стандарта зависит от сложности и количества проектов компании, а также от числа вовлеченных в процесс сотрудников. Политика компании в области проектной деятельности описывает место проектного управления в общем менеджменте компании. Она включает правила отделения основной деятельности от проектной и правила их взаимодействия, распределение ответственности за проектную деятельность, ее руководителей и исполнителей. Так в отдельный проект могут выделяться начинания, имеющие бюджет, превышающий определенную сумму. Другим критерием может быть сфера охвата проекта. Если начинание не требует больших вложений и охватывает деятельность двух подразделений компании, в отдельный проект оно не выделяется, если же затрагивает три и больше подразделений, – то выделяется. Примером может быть проект реструктуризации компании, автоматизации, внедрения новой системы мотивации и т. д.

Несмотря на то, что проекты являются уникальными начинаниями, классификация позволяет использовать имеющиеся наработки и статистику для похожих проектов. В зависимости от целей существуют проекты по:

• развитию ассортимента;

• развитию каналов сбыта;

• развитию производства;

• развитию обеспечивающих подразделений;

• повышению качества управления;

• диверсификации бизнеса.

Классификация также может быть иерархической (сначала по сфере приложения, потом по содержанию): а) сбытовые:

• развитие ассортимента;

• развитие сбытовой сети;

• развитие способов продвижения;

• развитие логистики; б) производственные:

• модернизация существующих производств;

• создание новых производственных площадок;

• улучшение производственного процесса; в) обеспечивающие:

• автоматизация процессов управления;

• реорганизация бизнес-процессов;

• повышение эффективности работы вспомогательных подразделений.

Для каждого из выделенных типов проектов должны быть описаны типовые последовательности работ, потребности в ресурсах, времени, стоимости работ, возможные проблемы и т. д. Кроме того, может описываться принцип назначения куратора и менеджера проекта. По мере реализации проектов в компании стандарт может меняться.

Следующим шагом является описание бизнес-процесса прохождения проекта в компании. Пример схематичного представления бизнес-процесса приведен на рис. 1.1.3.

Общая структура бизнес-процесса может детализироваться и усложняться, вплоть до описания отдельных действий конкретных сотрудников.