Юрий Зубарев - Системы управления предприятием

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Компании, выделяющие определенные процессы в проекты, как правило, применяют методы проектного управления. Эффективность системы управления проектами зависит от многих факторов, в частности от соотношения расходов и выгод, получаемых от внедрения данной системы. Кроме того, финансовый директор при постановке такой системы должен определить порядок управления стоимостью и денежными потоками проекта.

В настоящее время многие компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества.

Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления – комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление – уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. К примеру, для пиццерии введение в меню пиццы с креветками вряд ли будет проектом, ведь приготовление пиццы является для нее текущей деятельностью и не требует коренного изменения технологического процесса. В то же время для компании, производящей замороженную пиццу в больших объемах, введение в ассортиментный ряд изделий с креветками приведет к изменению структуры закупок и технологического процесса в целом, поэтому эту инновацию будет целесообразно рассматривать именно с позиций проектного менеджмента.

Личный опыт

Свейн Оге Ольсен , главный финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва). В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности – программы и проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру, программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.

Проектное управление включает такие специфические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д. Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления.