David Shobin - Dostawca

Doktor Hunt stał się dla Morgan pośrednikiem między nią a kierownictwem. Jednak różnił się od niej tym, że praktycznie nie miał żadnego doświadczenia w pracy z chorymi i nie znał związanych z tym emocji i bólu. Choć dał się lubić, nie wiedział, czym jest współczucie. Początkowo Morgan myślała, że jakoś będzie mogła to znieść, ale w miarę upływu czasu coraz bardziej ją to drażniło.

Przeniosła wzrok z komputera na teczkę leżącą na biurku. Zawierała kopię karty chorobowej dziecka, które umarło w Szpitalu Uniwersyteckim North Shore. Przebieg wypadków był zatrważająco znajomy: poważnie chore dziecko, którego stan mimo początkowych powikłań powoli zaczynał się poprawiać, nagle umierało. Nastąpił spadek nasycenia tlenem, co doprowadziło do zapaści sercowo-naczyniowej. Licząca sobie zaledwie trzy dni dziewczynka, doznała rozległych oparzeń trzeciego stopnia w pożarze domu. W ciągu następnego miesiąca przeszła całą serię zabiegów i przeszczepów skóry, w czasie których doszło do niewydolności nerek. Jednak dzięki troskliwej opiece personelu mała powoli zaczynała wychodzić na prostą. Jej stan ustabilizował się i wyglądało na to, że po paru miesiącach na oddziale intensywnej terapii będzie można ją wypisać ze szpitala. I nagle umarła.

Po plecach Morgan przeszedł dreszcz. Zawód, który wykonywała, wymagał od niej znajdowania odpowiedzi, a w tym przypadku żadnych nie było. Co gorsza, to dziecko, tak jak pozostałe, zostało ubezpieczone w AmeriCare. Przypomniały jej się uwagi Brada na temat prawdopodobieństwa wystąpienia takiej zbieżności; czy fakt, że AmeriCare ubezpieczała wszystkie dzieci, które ostatnio zmarły na oddziale intensywnej terapii mogły być zbiegiem okoliczności? Choć Morgan zawsze była sceptyczką, musiała przyznać, że to raczej niemożliwe.

Siedziała ze wzrokiem wbitym w monitor komputera, analizując prognozy finansowe firmy. Choć broniła się przed myślą, że pieniądze mogły mieć coś wspólnego ze śmiercią dzieci, była ciekawa, jak te tragiczne wydarzenia odbiły się na dochodach AmeriCare. Za pomocą wydruku z księgowości Szpitala Uniwersyteckiego Morgan zestawiła koszty opieki nad trójką dzieci zmarłych na oddziale intensywnej terapii. Następnie wcisnęła kilka klawiszy i przeprowadziła odpowiednie obliczenia. Przeciętnie każde dziecko kosztowało firmę sto siedemnaście tysięcy dolarów miesięcznie. Jeśli tę samą sumę odnieść do noworodków numer cztery i pięć i przyjąć, że musiałyby one spędzić na oddziale jeszcze co najmniej trzy miesiące, AmeriCare zaoszczędziła na ich śmierci półtora miliona dolarów.

Morgan wydęła wargi. Jak na branżę ubezpieczeń zdrowotnych nie była to zawrotna suma, ale nie była też błaha. Drobne oszczędności poczynione tu i ówdzie mogły znacząco odmienić losy firmy. Byłoby to w zgodzie z dążeniami zarządu do ograniczenia kosztów. Jakie jeszcze zmiany wprowadziła AmeriCare, by wyjść na swoje, zmiany, których pomysłodawcą był Hugh Britten?

Rozległo się buczenie interkomu i Janice poinformowała ją, że znowu przyszedł doktor Hunt. Morgan wyłączyła program komputerowy i wstała, gdy w drzwiach stanął jej szef.

– Co słychać, Morgan? – spytał. – Nad czym tak ślęczysz?

– Nad tym, co zwykle, Marty. Roszczenia, upoważnienia i tak dalej. Chcesz czegoś, czy tylko przyszedłeś mnie skontrolować?

– Coś w tym stylu. Morgan, wiesz, że jestem twoim przyjacielem. Wstawiłbym się za tobą, gdyby inni się od ciebie odwrócili. Chcę się tylko upewnić, czy nie robisz sobie kłopotów.

– Oczywiście, że nie – powiedziała z uśmiechem. – Najważniejsze jest dobro zespołu.

– Słusznie. Liczę na ciebie, Morgan. Nie zawiedź mnie.

Kiedy wyszedł, Morgan znów zasiadła przy komputerze. Włączyła wykaz przypadków z dziedziny endokrynologii reprodukcyjnej z ostatnich trzech miesięcy. Według wewnętrznych firmowych statystyk, dzięki agresywnemu marketingowi liczba pacjentek leczących się na bezpłodność znacząco wzrosła. Nie zwiększyły się jednak związane z tym wydatki. Klientki zniechęcano do stosowania wszelkich niepewnych i kosztownych kuracji, polecając w zamian urzędowo zaakceptowane metody leczenia. Kosztowne techniki reprodukcyjne zostały kontraktowo odstąpione jednej grupie dostawców usług po zadziwiająco niskiej cenie. Jeśli chodzi o położnictwo, liczba porodów rosła, ale, co ciekawe, zwiększała się także liczba aborcji, i to w stopniu przewyższającym współczynnik urodzeń.

Morgan skoncentrowała się na cyfrach. Wzrastała liczba wszystkich rodzajów aborcji, nie tylko wykonywanych między czwartym a szóstym miesiącem, jak należałoby się spodziewać. Najwięcej zabiegów wykonywał doktor Arnold Schubert, którego kontrakt nie wiadomo dlaczego opiewał na bardzo niskie stawki. Morgan postanowiła zachować ten fakt w pamięci i szybko podliczyła koszty wszystkich przeprowadzonych aborcji w porównaniu z kosztami porodów. Wyniki były zaskakujące. Za normalny poród, wliczając opłaty za lekarza, laboratorium, koszty znieczulenia i samego pobytu w szpitalu, firma płaciła przeszło pięć tysięcy dolarów. Aborcja kosztowała ją co najwyżej pięćset. W ciągu roku AmeriCare mogła dzięki temu zaoszczędzić mnóstwo pieniędzy.

Morgan wydrukowała to wszystko i schowała kartkę do szuflady. Czuła się tak, jakby zasłona spadła jej z oczu, a jednocześnie ogarnął ją niesmak. Liczby nie kłamały – dlatego też, podobnie jak Brad, Morgan zaczynała wierzyć, że zbiegi okoliczności są niemożliwe, zwłaszcza gdy w grę wchodzą pieniądze.

I choć chciałaby, nie mogła zaprzeczyć, że z każdą chwilą nabierała coraz silniejszego przekonania, iż źródłem dobrej kondycji finansowej jej pracodawcy jest ludzkie cierpienie.

Dynamiczny rozwój prywatnej praktyki Arnolda Schuberta był rezultatem pomysłowych działań marketingowych. On jeden dał kolorowe ogłoszenie na całą stronę w książce telefonicznej, zamieszczone w trzech działach: „Aborcje", „Kliniki" oraz „Lekarze i chirurdzy". Nieważne, że w związku z tym co miesiąc do rachunku dopłacał kilka tysięcy dolarów. Zwiększone dochody pokrywały z nawiązką wszelkie wydatki.

Ogłaszał swoje usługi także w gazetach, tygodnikach i prasie lokalnej. Kupował czas antenowy w stacjach radiowych słuchanych przede wszystkim przez kobiety w wieku od osiemnastu do trzydziestu czterech lat. Jednak chyba najlepszym jego posunięciem było zwrócenie się bezpośrednio do lekarzy. Rozesłał broszury promocyjne do gabinetów na Long Island, podkreślając fachowość swojego personelu i ciepłą atmosferę panującą w klinice. Ponadto zareklamował swoje usługi wszystkim klientkom AmeriCare.

Największą przeszkodą utrudniającą Schubertowi wykonywanie pracy był jego perfekcjonizm. Chciał, by każda operacja przebiegała bez najmniejszych zakłóceń. Załamywał się nawet wtedy, gdy liczba powikłań mieściła się w normie – w przypadku wczesnych aborcji był to jeden procent wszystkich zabiegów. Oznaczało to, że w ciągu przeciętnego tygodnia Schubert przebijał jedną macicę, nie wykrywał jednej ciąży pozamacicznej albo musiał tamować obfity krwotok spowodowany niepełną aborcją. Inni lekarze prawdopodobnie umieli jakoś się z tym pogodzić, uznając to za konieczną cenę sukcesu, natomiast Schubert po takich wydarzeniach cierpiał na bezsenność. Był jednak człowiekiem, który rozpaczliwie potrzebował pacjentek i ich pieniędzy, i świadomość tego faktu przepełniała go nienawiścią do samego siebie.

Coraz gorzej znosił stres. Po długiej wewnętrznej walce wreszcie zadzwonił do swojego dobroczyńcy z AmeriCare.

– Myślę, że mam już dość – powiedział Schubert, po czym opowiedział o swoich porażkach, które nie dawały mu spokoju. – Wiem, jak bardzo pan mi pomógł, ale wolałbym, żeby kto inny wziął na siebie ten ciężar.