Рон Гаран - Из космоса границ не видно

В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сторон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал, почему другая сторона действует иначе. Например, подход русских к конструированию аппаратов в корне отличается от подхода американцев. НАСА склонно предпочитать технологичность и избыточность конструкции ее прочности, тогда как русские, по словам Уильяма Герстенмайера, который сейчас руководит всеми связанными с полетами человека в космос инициативами НАСА, строят системы с огромным запасом прочности.

Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать… В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России — на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.

Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.

Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует невероятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество — единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».

Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходимо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных парт­нерами предложений и советов.

Строя реальные, подлинные отношения

После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появляется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений — дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.

Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выполнять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят — они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».

Изначальный ориентированный на смену сотрудников подход НАСА затруднил налаживание отношений, необходимых для реального сотрудничества, и вскоре стало очевидно, что быстрая смена работающих на программе людей не приносит нужных результатов. Как сказал Барратт, «ваш контракт настолько хорош, насколько хорошие у вас отношения с человеком или группой». В итоге НАСА приняло иную стратегию, стараясь снизить текучку сотрудников, работающих с Россией.

Одним из этих сотрудников был Джон Макбрайн, работавший со времен начала программы «Мир» — «Шаттл». Он отмечает: «Дела шли хорошо, поскольку я жил в России. Люди видели меня изо дня в день, и у меня складывались с ними отношения. Я не просто приезжал на недельку, требовал чего-то и уезжал обратно — я был в доступ­ности для моих русских коллег. Я считаю, это важно, поскольку позволяет понять взгляды партнера».