Ицхак Адизес: Управление в эпоху кризиса

Значение структуры

Как вы уже, наверное, догадались, первым делом я стал анализировать структуру организации. Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. При травме всегда сначала следует посмотреть, что у вас с ногой, и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.

Обычно люди не придают должного значения структуре. Однако если она никуда не годится, то, даже истратив миллионы на обучение работников, вы не добьетесь толку. С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.

Я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, руководство данной компании поручило профессионалам, контролировавшим качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. В подчинение этим специалистам передали тех, кто непосредственно занимался строительством.

Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, приходилось жертвовать качеством. Когда они начинали добиваться высокого качества, это приводило к росту затрат и срыву сроков проектов.

Оценить качество нелегко. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали специалисты. Пострадало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.

Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию? Годы. А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.

Нет ничего удивительного в требованиях ISO (Международная организация по стандартизации): те, кто отвечает за качество, должны напрямую подчиняться СЕО4. Мы изменили структуру строительной компании именно таким образом. При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, ответственных за качество, освободили от контроля затрат и сроков выполнения проектов. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы на восстановление доброго имени? И даже если эти старания увенчались бы успехом, то отношение клиентов уже не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.

Как я уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но ею нельзя ограничиваться. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится не только корректировать стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в своей компании, но и трансформировать структуру полномочий. Именно это сделала компания — производитель военной электроники. Прежде всего она изменила структуру ответственности, а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, отвечавшие за разные виды продукции, теперь имели собственные бюджеты, которые могли тратить на покупку услуг общих подразделений. Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться за запросы того и другого, чтобы заработать деньги.

То же самое произошло с социальными работниками. Деньги были переданы основным функциональным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, решавшая, сколько средств выделить сотрудникам. Мы кардинально изменили структуру полномочий правительственного учреждения.

Иерархия информационных потоков

И все же перечисленных преобразований мало. При приведении в соответствие структуры обязанностей и полномочий следует изменить информационную систему: кто и когда получает те или иные сведения. В отсутствие необходимых данных вы не сможете выполнять свои обязанности, и ваши полномочия превратятся в фикцию.

От организации информационного потока зависит и то, кто уполномочен принимать решения. Известно, что информация — источник власти. Скрывая ее, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести к минимуму злоупотребления властными полномочиями, информационная система должна быть максимально прозрачной.

Подсистема вознаграждения

Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — система вознаграждения. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение сотрудников.