Ицхак Адизес - Управление в эпоху кризиса

Полномочия, власть и влияние

Когда вы просите показать организационную структуру, вам обычно демонстрируют схему с квадратиками и соединяющими их линиями. Следует понимать, что такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей. Она не расскажет, кто обладает подлинной властью и принимает решения на самом деле. Она показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Определить новую миссию или скорректировать прежние миссию и стратегию на основе переоценки ценностей и создать подобающую структуру ответственности — необходимое, но не достаточное действие. Не забывайте, что структура полномочий зачастую может находиться в противоречии со структурой власти и влияния. Кто принимает или должен принимать решения и какие? Возможно, условия, которые вы прогнозируете, требуют усиления децентрализации или, напротив, централизации? Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.

Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям. Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Ошибочное мнение. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Почему?

Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, «да», но при этом не вправе сказать «нет». Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

Как складывается подобная ситуация?

Пока фирма была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — ее Основатель. Он и только он принимал все решения и отвечал за все.

Фирма развивалась, становилась все крупнее, и Основатель (или его преемник) уже не мог единолично принимать все решения. Он начал делегировать свои полномочия другим, обычно давая право говорить «нет» и оставляя за собой право говорить «да». К чему такое делегирование привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, при этом появлялись все новые уровни тех, кто изменения запрещал . Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляла преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала компания.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет». Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет». Вам придется передать проблему и ее решение выше — тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Как вы собираетесь управлять своей моторной лодкой?

На управление изменениями в компании влияет не только распределение полномочий. Вы должны управлять и структурой власти (зачастую не соответствующей структуре полномочий), а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.

Иными словами, необходимо принимать во внимание все источники энергии, приводящие организацию в движение.

Проведу параллель. Организация подобна моторной лодке. Мало сидеть на палубе, смотреть на карту, заниматься стратегическим планированием и принимать решения о смене курса. Однако, если не изменить режим работы двигателей, лодка будет двигаться в прежнем направлении.

Однажды я видел мультфильм, хорошо иллюстрирующий данную мысль. В мультике по морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые, могучие гребцы, вдоль другого — худые и голодные. В какой-то момент один предводитель сказал другому: «Интересно, почему мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите поменять курс, измените сначала структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Вот пример из опыта моей консультационной работы. Речь идет о весьма крупной компании, производившей электронную аппаратуру военного назначения. Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался, и компании пришлось переключаться на бытовую электронику. Для этого у нее было достаточно знаний и опыта, но сменить курс почему-то никак не удавалось.

В чем состояла причина неудачи?

Дело в том, что топ-менеджмент компании взял на работу новоиспеченного MBA и назначил его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок, составлял бесчисленные отчеты и сводки… Однако дело не трогалось с мертвой точки.