Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Тем не менее Гроув не отказался от своего прежнего убеждения: менеджеры среднего звена должны иметь полномочия для собственных стратегических решений. Новая корпоративная модель стратегического планирования послужила основой для аналогичных моделей микроуровня. Менеджеры разрабатывали стратегию и тактику для своих подразделений, и это помогало движению к общим целям, поставленным Гроувом. Исходя из общих корпоративных задач, каждая группа разрабатывала детальный план для своей линейки продукции и представляла его на суд Гроува и остальных топ-менеджеров.

На каждом этапе этого процесса Гроув оставался верен изначальному посылу: стратегическое мышление требует плюрализма мнений и взглядов, а прояснение этих взглядов требует постоянной активной дискуссии с участием руководства и технических экспертов, причем не только из самой компании, но и из других сфер отрасли. В стенах Intel прижилось выражение «конструктивная конфронтация» — именно так стали называть атмосферу, которую культивировал Гроув. Сам Гроув описывал свою роль так: «Я парировал; я отбивался; я нападал. Кроме того, я много учился. Ни разу не пришел на заседание неподготовленным». Ему хотелось, чтобы дебаты по поводу стратегии напоминали «процесс, когда фотограф проявляет снимок и повышает его контрастность. Нужна четкая картинка, полная информация. Тогда руководство сможет сделать более продуманный — и, скорее всего, верный — шаг».

Внутренние документы начала 90-х свидетельствуют: процесс планирования в Intel стал очень похож на то, как тренер управляет командой во время игры. Корпоративные планерки напоминали наставления перед матчем, а циркуляры походили на те инструкции, что посылают игрокам с тренерской скамьи. Планы, приходившие «снизу», из отделов, были аналогичны сигналам, которые игроки шлют в ответ наставнику: либо принимают указания, либо предлагают свой способ достичь той же цели. Этот управляемый двусторонний процесс поощрял инициативу игроков и вносил элементы диалога в разработку и исполнение корпоративной стратегии Intel. В то же время было очевидно и неоспоримо, что именно тренер задает общее стратегическое направление.

Находи время для размышления и обучения

Поощряя активные дебаты вокруг стратегии, Гейтс, Гроув и Джобс также подпитывали дискуссию за счет того, что сами всегда находили время учиться и размышлять. Будучи не только игроками, но и аналитиками, они усердно собирали информацию, которая помогала им понять, как эволюционируют технологии, потребители и конкуренты. Кроме того, они со всей ответственностью стремились заполнить пробелы в собственных познаниях.

Стив Джобс, к примеру, б о льшую часть своих знаний в сфере бизнеса получил от Майка Марккулы, одного из первых инвесторов Apple, который занимал должность СЕО с 1981-го по 1983 г. и председателя совета директоров с 1985-го по 1987 г. Марккула многое рассказал Джобсу о бизнес-планах, маркетинге и о том, как необходимо бывает сосредоточиться на чем-то одном и представить клиенту идеальный продукт. В студии Pixar Джобс немало узнал об индустрии кино и о графике. Вернувшись в Apple, он часто консультировался с Джимми Йовином по поводу музыкального бизнеса. Рон Джонсон обучал его тонкостям розничной торговли. Другие руководители — Джони Айв, Тим Кук, Джон Рубинштейн, Эви Теванян — «преподавали» ему такие предметы, как промышленный дизайн, управление поставками, производство и архитектура софта.

Энди Гроув считал самообразование одной из своих первейших задач на протяжении всей карьеры. Будучи от природы тактиком, менеджером-операционистом, он, заняв в 1987 г. должность СЕО, бросил все силы на изучение стратегии. Помимо интенсивного чтения, Гроув посещал, а затем и сам читал лекции по предпринимательству — сначала в Гарварде, позже в Стэнфордском университете. Подобным же образом в конце 80-х гг., когда стало очевидно, что Intel больше не может быть компанией широкого профиля, Гроув погрузился в изучение компьютеров, рынка, потребительского маркетинга. Здесь его наставниками были другие руководители Intel — Лес Вадаш и Деннис Картер, а также члены совета директоров и привлеченные эксперты. Более 20 лет спустя Гроув прекрасно помнил слова «бренд — это обещание», сказанные профессором из Беркли Дейвом Акерсом, которого Картер пригласил прочесть лекцию в Intel.

Однако больше всех своей тягой к образованию знаменит Билл Гейтс. Дважды в год он устраивал себе «неделю размышлений» — семь дней полного уединения, когда он изучал технические новинки и осмыслял их возможное влияние на Microsoft. В одну такую неделю, например, Гейтс проштудировал эволюцию интерфейсов, написанных на языках всего мира, и, по его собственным словам, прочел 112 статей и технических документов, причем их темы варьировались от теории языка и новинок кибернетики до образовательных методик.