Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Плоды беспрецедентного, но выборочного внимания Джобса к деталям впервые обнаружились в 1977 г. при выпуске Apple II и еще полнее — в 1984 г., когда появился Macintosh. Одобрительная реакция клиентов на оба компьютера только обострила его дотошность в делах дизайна. Так, вернувшись в Apple в 1997 г., Джобс немедленно включился в разработку пользовательского интерфейса для новой операционной системы OS X. Он устраивал еженедельные встречи с командой дизайнеров. Куратор проекта Корделл Рацлафф рассказывал: «Джобс все разглядывал чуть ли не в микроскоп, до последнего пикселя. Он даже набросал, как должна выглядеть линейка прокрутки в каждом окне, и заставил команду несколько раз ее переделать, представить разные варианты. На это ушло почти полгода».

В ходе этой разработки и позже, на протяжении 2000-х гг., Джобс тесно сотрудничал с главным дизайнером Apple Джонатаном (Джони) Айвом и его командой. Джобс беседовал с Айвом как минимум раз в день и часто обедал в его компании. Он также регулярно посещал студию дизайна: изучал прототипы и модели новых устройств. Во время этих встреч он внес множество предложений и существенно изменил процесс дизайна — прежде весьма однообразный. Неформальные беседы определяли подход Apple к разработке продукта в ничуть не меньшей степени, чем официальные презентации и отчеты. Кроме того, частые визиты и консультации Джобса гарантировали, что дизайн нового продукта не слишком отклонится от его концепции.

Почти маниакальное внимание к деталям не только повысило качество продукции, но и повлияло на корпоративный дух Apple, а также на уровень самоорганизации сотрудников. Если Джобс придавал такое значение, казалось бы, проходным дизайнерским решениям — значит, все остальные должны были следовать его примеру, и ясно почему. По наблюдениям одного из продукт-менеджеров Apple, «Джобс участвовал в процессе с начала и до конца: хотел удостовериться, что его идея нашла адекватное воплощение. Он тщательно проверял любую мелочь. Вот это и называется дисциплиной». В результате, по словам одного из сотрудников отдела промышленного дизайна, «Apple доводила до совершенства каждую деталь».

Второй страстью Джобса — после дизайна — был маркетинг. В этой сфере он тоже проявлял необычайную скрупулезность. Над кампанией для iPod Джобс работал в прямой связке с отделом рекламы: курировал все, от изображений на билбордах до текста песен в телевизионных роликах. То же самое он делал для iPad в 2010 г., причем забраковал множество предложений и добился, чтобы рекламное агентство Apple позволило ему самому выбрать тон, стиль и даже голос кампании. Джобс курировал и все работы по строительству сети розничных магазинов Apple: от внешнего дизайна до стройматериалов.

Проверь себя на логику… и еще, и еще, и еще

Если страстью Гейтса были программы, а страстью Джобса — дизайн, то Энди Гроув с величайшим пиететом относился к логике и аналитическому мышлению. Он тщательнейшим образом изучал такие сферы, как маркетинг, продажи, планирование мощностей и картирование технологий — все то, из чего складывалась конкурентоспособность новых продуктов Intel. Чтобы не упускать из-под контроля ни единой операции и принимать наиболее взвешенные решения, Гроуву требовался доступ к возможно большему количеству информации. К тому же он был глубоко убежден: лучший способ добиться трудовой дисциплины и высокой отдачи — вникать во все ключевые детали самому и требовать того же от всех сотрудников, независимо от ранга.

Почти каждую неделю по вторникам, средам и пятницам в Intel проводились отчетные собрания для всех команд. В ходе этих заседаний Гроув задавал сложные, провокационные вопросы. Сами ответы были не столь важны. Главное — мыслительный процесс, который, по мнению Гроува, стоял за ними. Если Гроув ловил кого-то на небрежности, умственной лени, начинался крайне суровый «разбор полетов». Один из протеже Гроува, Пат Гельсингер, весьма удачно описал его методы: «Гроув цеплялся к каждому слову, каждой мысли. Он любую идею разбирал по косточкам, тыкал сюда, нажимал вот здесь… Он пробовал концепцию на прочность, заставлял автора буквально драться за нее. И если он добирался до самого дна, а концепция оставалась связной и работала — ну так и быть, она условно признавалась годной».

Гроув славился еще и директивами, которые всегда выдавал в конце каждого собрания и ждал незамедлительного действия. Даже его «боссы» — основатели Intel Боб Нойс и Гордон Мур — получали такие приказы и внимательно следили за рассылкой наравне с прочими сотрудниками. Никто не рискнул бы прийти на заседание непод­готовленным — то есть не выполнив свое личное «домашнее задание». Эффективность команды была стопроцентной.