Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причем в полной уверенности, что это они диктуют условия. Мы можем взглянуть на ситуацию их глазами благодаря воспоминаниям Джимми Айовина, сооснователя и председателя компании Interscope Geffen A&M records, а также одного из основателей Beat Electronics — звукозаписывающей и вещательной компании, которую Apple приобрела за 3 млрд долларов в марте 2014 г. По словам Айовина, «все участники сделки предполагали, что у iTunes скоро появится как минимум два-три конкурента. В студиях считали, что все козыри у них на руках — ведь с Джобсом они заключили контракты всего на пару лет и в любой момент могли отозвать лицензии. В мире музыки Джобса, кажется, не боялись, потому что там он был просто какой-то парень с какой-то идеей». По иронии, именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьез, то могли бы занять жесткую позицию и настоять на своем — в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, — и проиграли.

Тайный рычаг

Джобс далеко не всегда стремился выглядеть безобидным, но очень заботился о секретности и держал планы Apple в строжайшей тайне, чтобы они как можно дольше не попадали в поле зрения конкурентов. Еще в 1981 г., когда Джобс узнал, что в журнале InfoWorld готовится статья о трех новых проектах Apple, он тут же позвонил корреспонденту и устроил скандал — заявил, что даже публикация рабочих названий: Lisa, Macintosh и Diana (впоследствии Apple II) — сыграет на руку конкурентам. Статья все равно вышла, но последнее слово осталось за Джобсом. В 1983 г., когда другой корреспондент InfoWorld получил разрешение на «пресс-тур» по секции Macintosh и штаб-квартире Apple, ему устроили экскурсию… по фойе. (InfoWorld еще легко отделался: в 2005 г. Джобс подал в суд сразу на несколько сайтов, которые опубликовали ранее закрытую информацию об Apple и ее продукции. В одном случае компания даже настаивала на том, чтобы сайты раскрыли источник сведений. Впрочем, Apple проиграла дело и была вынуждена оплатить судебные издержки на сумму в 700 тыс. долларов.)

В стенах самой компании Джобс вел себя не менее жестко, создав корпоративную культуру (а можно сказать, и культ) строжайшей секретности. Один бывший сотрудник вспоминал: перед каждым собранием Джобс напоминал всем присутствующим, что «любая утечка информации приведет не только к увольнению, но и к преследованию по всем статьям, какие только смогут раскопать наши юристы». Неудивительно, что вся структура Apple была заточена под максимальную скрытность. Когда Джон Рубинштейн вел разработку iPod, не более сотни других сотрудников Apple знали о существовании такого проекта. Как выразился Рубинштейн в 2000 г., «у нас не офисы, а подпольные ячейки, будто у террористов».

Атмосфера строгой секретности распространялась и дальше, по цепи поставок Apple. В последние недели перед запуском нового продукта Джобс устанавливал электронные датчики на все коробки с деталями, чтобы отслеживать их перемещение по цехам сборки. По легенде, однажды компания даже отгрузила свою продукцию в ящиках для томатов. Целью всех этих ухищрений было защитить интеллектуальную собственность и уникальные технологии и затруднить конкурентам ответные шаги. Заодно компания оберегала текущий ассортимент от падения продаж: потребители часто откладывают покупку устройства до выхода новой версии, но мало кто станет ждать, если точный срок выхода неизвестен. Наконец — и это, вероятно, главный фактор — строжайшая тайна была необходима для интриги и драматизма при запуске продукта, чем славится Apple. Джобс специально подогревал интерес к новинкам, нагнетая вокруг них атмосферу тайны. Это многократно повышало эффективность маркетинга и сказывалось на цифрах продаж.

Дымовая завеса

Джобс не просто любил запутать следы; он всегда старался отвлечь внимание конкурентов, сбить их с толку. Может быть, он и не читал трактат Сунь-цзы «Искусство войны»16, но интуитивно всегда следовал совету китайского мудреца: «В основе военного дела лежат ухищрения. Когда мы готовы к нападению, следует притвориться неготовыми. Поднимая силы по тревоге, необходимо притвориться, что мы бездействуем». Джим Мюнстер, отраслевой аналитик, изучавший Apple в течение нескольких лет, пока Джобс был на посту CEO, подметил: компания регулярно «глушит частоты», чтобы ее производственные планы не стали достоянием общественности. Он припоминает, как один из руководителей Apple сообщил ему, что компания не планирует выпускать бюджетную версию iPod без дисплея. Это было незадолго до выхода iPod Shuffle, то есть именно такой версии, и Мюнстер — всего лишь один из многих аналитиков и обозревателей, которым довелось получить от Apple ложные сведения.