Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Питер Друкер:

– Билл, вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциацией продукта». Таких предпринимателей не отличишь друг от друга. Вам же удалось этого избежать.

[Хайбелс прекрасно осознавал, что ему придется привлекать к работе волонтеров и предлагать им за их услуги нематериальные поощрения. В своей статье «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» (Harvard Business Review, июль – август 1989 года) Друкер предлагает рекомендации по привлечению и мотивированию работников умственного труда, почерпнутые из опыта некоммерческих организаций. Этот процесс похож на то, как некоммерческие организации привлекают волонтеров].

Питер Друкер:

4. Вы предлагаете новые миссии, только когда появляется возможность качественного светского управления. Вы делаете из обычных прихожан профессионалов, обучая и давая обратную связь.

Итак, по сути, с самого начала, Билл, вы с готовностью растили профессионалов из числа паствы . Разница в том, что они не рукоположены, они не работают полный день и не получают зарплаты, но требования к ним те же [они проходят обучение и получают обратную связь в отношении своей деятельности].

Билл, позвольте подытожить то, что вы мне сообщили. Во-первых, ваша стратегия основывается на объемном и глубоком исследовании людей, которые должны быть вашими клиентами, но не являются ими. Проведя эту работу, вы не только осознали потребности «неприхожан», но и получили список потенциальных прихожан, которые с большой вероятностью откликнутся на ваши призывы. Затем вы приложили много сил, чтобы предложить «неприхожанам» именно тот продукт, который им действительно необходим. И сначала вы придерживались этой линии, пока, обретя кадры, которые самым внимательным образом относились к своим подопечным, наблюдали за ними и качественно совершенствовали программы, не получили возможности расшириться и выйти в другие области.

Диалог Питера Друкера и Билла Хайбелса, 1988 год.

Примечание автора: публикации Питера Друкера часто появлялись в журнале «Экономист» ( The Economist ). В некрологе от этого издания «Специальное сообщение: Питер Друкер. Доверяя учителю в сером фланелевом костюме» (17 ноября 2005 года) редакторы особо отметили влияние Друкера на Билла Хайбелса:

«Вероятно, одним из неожиданных примеров «Друкеризма» является движение современных мегацерквей. Друкер предложил пасторам-евангелистам создать более удобное для «клиента» окружение (воздержаться от открытого религиозного символизма и предложить большое количество возможностей). Билл Хайбелс, пастор церкви Уиллоу Крик из города Южный Баррингтон, штат Иллинойс, насчитывающей 17 тысяч последователей, вывесил цитаты из произведений Друкера рядом со своим кабинетом: «В чем состоит наша деятельность? Кто наш клиент? Что для него является ценностью?»

Питер Друкер не просто применил приемы бизнеса в управлении некоммерческими организациями, но пошел дальше. Он считал, что бизнес-корпорациям тоже есть чему поучиться у добровольных объединений. Некоммерческие организации обычно эффективнее в вопросах воодушевления своих сотрудников-волонтеров, а также обращения «клиентов» в «пропагандистов». Сегодня бизнесу есть чему поучиться у церквей, а церквам есть чему поучиться у бизнеса{45}.

● Церкви – не единственные организации, уверенные в том, что удовлетворяют нужды клиентов, не выяснив, а что же клиенту на самом деле нужно.

1. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают»

И вот маркетинговые реалии, с которыми вам, скорее всего, придется столкнуться.

Та информация о клиенте и рынке, которой, по мнению представителей коммерческих компаний, они обладают, чаще оказывается ложной, нежели истинной. Только одна сторона действительно знает. Эта сторона – сам клиент. Только задавая вопросы клиенту, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, что он делает, как покупает, как использует то, что покупает, чего ждет, что ценит и т. д.