Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Менеджеры реально боятся результатов таких анкет, потому что, если их оценки пойдут вниз, они окажутся под ударом. Поэтому менеджеры будут стараться максимально ублажить своих сотрудников еще за несколько месяцев до проведения анкетирования. В итоге сотрудники, которые какое-то время проработали в компании, быстро поймут, в чем дело, и воспользуются ситуацией. Они называют этот период «временем анкет». Не так трудно предположить, почему сотрудники, которые в нормальной ситуации дали бы положительные оценки, сейчас этого не сделали: они знали, что менеджеры будут действовать так, чтобы система сработала и повысила их оценки.

У такого подхода к сбору данных с помощью анкет удовлетворенности сотрудников есть несколько проблем. Во-первых, такой подход провоцирует неправильное поведение.

Менеджеров заботит их оценка, а не те действия, которые надо предпринять для повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала. Кроме того, результаты таких анкет не действительны. На самом деле они представляют собой характеристику удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на период за месяц или два до проведения анкетирования.

Кортни сказала: «Они делали правильные вещи, но по неправильным причинам. Я никогда не смогу понять, зачем нашей компании создавать такого рода корпоративную культуру».

Она также сообщила, что компания потеряла отличного руководителя, который не захотел играть в эти игры и был вынужден уйти. «Могу себе представить, сколько таких людей уже было прежде потеряно. Культура – это то, чем сознание менеджеров занято день и ночь, а не один квартал в году». Это гораздо более привлекательный путь. Гораздо! Но он требует распрощаться с традиционными анкетами удовлетворенности сотрудников и перехода к оценке того, что реально имеет большое значение.

Я не совсем согласен с тем, что анкетирование удовлетворенности сотрудников – это абсолютно бессмысленная трата времени. По желанию вы можете пользоваться этим инструментом критики и оценки. Я хочу сказать, что вам стоит ориентироваться на измерение не удовлетворенности сотрудников своей работой, а того, насколько они вовлечены , а также выяснять, живут ли они в бренде, и если нет, то почему. Если сотрудники вовлечены в бренд и живут им, то почти наверняка они вполне удовлетворены.

Оценка жизни в бренде – это методика, которой можно пользоваться при измерении готовности, желания персонала преподносить брендовый опыт и установлении его последовательности в этих действиях. Методика позволяет измерить, насколько объединены и вовлечены сотрудники в фирменный опыт и как часто они реализуют приоритетные поведенческие нормы компании – те самые основные для всей компании нормы, которые определены как наиболее важные для формирования мощной корпоративной культуры компании и выгодного потребительского опыта.

Как менеджер и руководитель, вы увидите, что этот подход может позволить вам сразу выделить менеджеров, которые делают усилия, направленные на управление опытом, и тех, кто… ну… не делает их. Подумайте: вам надо знать, где вы находились до того, как занялись усовершенствованием вашей культуры. Если вы не оцениваете правильные поступки, дела, то не сможете узнать, как на самом деле выглядит предоставляемый вашей компанией фирменный опыт. Если вы его не знаете, то не сможете зафиксировать. Не зафиксировав, вы не добьетесь статуса ВОВЛЕЧЕННОСТИ.

Вот смелое заявление. Одно из тех, про которые хочется спросить: «Да откуда мы это знаем? У нас что, есть 4 миллиона исследовательских данных для доказательства, что это – правда?» Но вам не нужны тонны исследований, чтобы это доказать. Побеждает логика. Если вы просто ею воспользуетесь.

Единственно правильным способом узнать, использует ли сотрудник в своей работе брендовый опыт, может быть взгляд со стороны.

Подумайте об этом. Лучший (а может, единственный) путь выяснить, насколько сотрудник реализует опыт бренда на своем рабочем месте, – это собрать всю информацию от «других» в этом рабочем месте, в конфиденциальной манере. Спросите других сотрудников о том, что они думают о работе коллег. Это лучший способ оценки, потому что именно сотрудники знают о реальном положении дел. Однако сбор такой информации должен проходить конфиденциально, иначе оценки могут оказаться недостоверными.