Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Результат на уровне клиента: изменчивые впечатления, неудовлетворенность или лояльность, низкий коэффициент возвратности, невовлеченность .

Уровень 3. Я вовлечен . Сотрудники этого уровня начинают понимать значение своих действий для общего успеха своей компании. Они понимают, чего от них ждут, и готовы пройти милю за туфлями для своего клиента, но по-прежнему не доверяют менеджменту, и в сочетании с дефицитом общего доверия в компании им не удается предоставлять последовательно качественный сервис.

Результат на уровне клиента: непоследовательные впечатления, которые иногда разочаровывают, иногда – радуют, но клиенты по-прежнему не лояльны, не вовлечены .

Уровень 4. Я очень вовлечен . Сотрудники этого уровня хорошо понимают предлагаемый фирменный сервис. Они сфокусированы на том, что бы сделать для своих клиентов, и убеждены в необходимости предоставления последовательного качественного сервиса. Такие сотрудники «вооружены» и правильно обучены, как именно делать правильные вещи.

Результат на уровне клиента: последовательный, превосходящий ожидания опыт, чувство сопричастности, что ведет к лояльности, клиенты слегка вовлечены .

Уровень 5. Я исключительно вовлечен («опытный боец»). Это – ваша звезда, которая выступает исключительно страстным защитником фирменного стиля вашей компании. Таким сотрудникам нравится работать в вашей компании, и они рассказывают о ней другим. Они чувствуют, что их усилия признаются и оцениваются и способны постоянно предоставлять сервис выше ожиданий и даже иногда вызывающий у клиентов настоящий восторг (WOW!).

Результат на уровне клиента: исключительная лояльность по отношению к бренду, которая приводит к росту обращений к ее услугам. Клиенты чувствуют себя будто бы «членами» вашего бренда, и постепенно этот культ делает их вовлеченными .

В прекрасно продающейся книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» автор Даниэль Пинк анализирует итоги, к которым пришла наука о поведении человека за 50 лет, и изучение мотивации более чем за 70 лет. Это дало ему возможность перевернуть привычные представления о том, что нас мотивирует, и найти более эффективные пути повышения результативности. Как и обещано в названии книги, она содержит пару сюрпризов. Мне показалось наиболее интересным, что в то время, как мы склонны считать деньги первостепенным мотиватором, они на самом деле демотивируют. Да, вы правильно прочитали – выплачивая людям больше денег, вы можете их демотивировать.

Пинк отмечает, что наука о поведении – чрезвычайно неожиданная и слегка капризная. Мы, как существа, не настолько предсказуемы, как можно подумать. Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.

Видеообзор Пинка об этом исследовании ошеломителен, и его можно найти на сайте www.danpink.com. К моменту написания этой книги это видео насчитывает уже 10 млн просмотров. Из него вы узнаете, как психологи, социологи и экономисты все время меняют сценарий, но итог один – увеличение вознаграждения не работает! Чуть больше на эту тему я собираюсь поговорить в Принципе 7.

Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.

Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе:

1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшей вовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.