Коллектив авторов - Лидерство

Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это жестокие и даже несущие угрозу для жизни события, а иногда — более прозаические эпизоды неуверенности в собственных силах. Но, какой бы ни была природа этих испытаний, люди, с которыми мы беседовали, всегда могли, как и Харман, построить вокруг них рассказ о том, как им был брошен вызов, как они приняли его и в результате стали более эффективными лидерами. Изучая эти истории, мы обнаружили, что они раскрывают не только то, как конкретный человек сформировался как лидер, но и некие общие для всех характеристики, которые возникают или по меньшей мере проявляются в ситуации горнила.

Опыт непохожести

Горнило, по определению, — это трансформирующий опыт, через который человек начинает по-новому ощущать себя. Поэтому, вероятно, неудивительно, что очень часто такой опыт оказывается связан с предубеждениями. Быть жертвой предубеждений особенно тяжело, потому что такие ситуации заставляют человека сталкиваться с искаженным восприятием себя, что часто порождает сильные чувства гнева, замешательства и замыкания в себе. Однако при всей его травматичности некоторым людям столкновение с предубеждениями открывает глаза. Они приобретают более четкое понимание того, кто они есть, своей роли и места в мире.

Вот, к примеру, Лиз Альтман, вице-президент компании Motorola, на которую наибольшее влияние в жизни оказал год, проведенный на фабрике видеокамер Sony в сельском районе Японии, где она столкнулась с отчужденностью и сексизмом. По словам самой Альтман, это было «самое трудное из того, что я делала в жизни». Чужая культура — а в особенности характерное для нее подавление личности группой — оказалась для молодой американки одновременно шоком и вызовом. Она не просто чувствовала себя одинокой в незнакомом для нее мире. Она должна была с боем защищать свои позиции как единственная женщина-инженер на предприятии, где представительницы ее пола традиционно выполняли обязанности младших ассистенток и конторских служащих, которых называли «офисными дамочками».

Другая женщина, ранее оказавшаяся в Японии в аналогичном положении, предупредила Альтман, что единственный способ завоевать уважение мужчин — не присоединяться к клану «офисных дамочек». Но в первое же утро на новом месте, когда прозвенел звонок на перерыв, Альтман увидела, что все мужчины идут в кафетерии в одну сторону, а женщины — в другую, причем женщины сразу же оставили ей место за своим столом, а мужчины ее полностью проигнорировали. Инстинкт подсказал Альтман, что лучше пренебречь предупреждением, чем обидеть дам отказом от их приглашения.

В следующие несколько дней она продолжала пить кофе и обедать вместе с женщинами, и это дало ей возможность в спокойной обстановке наблюдать за непривычной офисной культурой. Достаточно быстро она заметила, что некоторые мужчины никуда не уходят во время перерывов, а остаются за своими столами и читают журналы. Она подумала, что можно попробовать время от времени поступать так же. Наконец, внимательно прислушавшись к разговорам вокруг, она выяснила, что среди инженеров-мужчин есть группа любителей горных велосипедов. Так как Альтман сама хотела приобрести горный велосипед, она обратилась к ним за советом. Таким образом через некоторое время она утвердилась в положении «свободного радикала», общаясь и с женщинами, и с мужчинами.

Оказалось, что одна из женщин, с которыми она сидела в кафетерии в самый первый день, секретарь отдела, была замужем за одним из инженеров. Эта секретарша стала приглашать Альтман на различные сборища, чего, вероятно, не произошло бы, если бы она сразу же отстранилась от женской части персонала. «Если бы я сразу начала пытаться подружиться с мужчинами и не имела бы ее в качестве союзницы, такого никогда бы не произошло», — говорит Альтман.

Оглядываясь назад, она убеждена, что этот опыт очень сильно помог ей более ясно увидеть свои сильные стороны и способности, подготовив к другим сложным ситуациям. Ее стажировка в Японии научила ее внимательно наблюдать и не делать поспешных выводов на основании сторонних представлений о культуре — неоценимые качества для ее теперешнего положения в Motorola, где она обеспечивает гладкое слияние разных корпоративных культур, в том числе при работе с многочисленными региональными подразделениями компании.

Альтман считает, что она не могла бы настолько эффективно выполнять свою работу, если бы у нее не было опыта жизни в чужой стране, и она не испытала бы на себе культурный диссонанс: «Вам может казаться, что вы установили нормальные отношения с окружающими, но если вы не понимаете местную систему координат, то очень многое из происходящего вокруг останется вам недоступным». Альтман также уверена в том, что это испытание укрепило ее уверенность в себе — теперь, как ей кажется, она может справиться практически с любой ситуацией.