Коллектив авторов - Лидерство

Свое отличие от других руководитель может показать с помощью специфического стиля одежды или необычного внешнего вида, но, как правило, лидеры идут дальше и стараются выделиться иначе — например, демонстрируя развитое воображение, лояльность к подчиненным, высокую квалификацию или даже используя обычное рукопожатие. В качестве характерной особенности может выступать что угодно, главное — явно ее продемонстрировать. В то же время многие люди не решаются проявить свою индивидуальность, и иногда проходят годы, прежде чем они сумеют наконец осознать, что же отличает их от остальных. Эта безликость — серьезный недостаток в наше время, когда личные контакты играют такую большую роль, а команду приходится формировать зачастую в крайне сжатые сроки.

Есть лидеры, которые точно знают, как извлечь выгоду из своей индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Харви-Джоунса, бывшего главу ICI, некогда крупнейшей промышленной компании в Великобритании. Когда несколько лет назад он написал автобиографию, одна английская газета в качестве ее рекламы поместила на своей полосе набросок портрета Харви-Джоунса. В профиль был изображен какой-то длинноволосый человек с усами и пестрым галстуком. Хотя эскиз был черно-белым, понять, кто изображен, ни для кого не составило труда. Ясно, что руководителем ICI Джон Харви-Джоунс стал вовсе не благодаря своим ярким галстукам и длинным волосам. Но он умело продумал свой необычный стиль, посредством которого показывал окружающим, что перед ними человек, обладающий авантюрным характером, предприимчивый и ни на кого не похожий, одним словом — Джон Харви-Джоунс, и этим все сказано.

Бывает и так, что человек, не осознавая своих отличительных черт, весьма эффективно их использует. Например, Ричард Серфейс, бывший управляющий директор английской компании Pearl Insurance, всегда ходил взад и вперед по офису или обгонял сотрудников. Его быстрая ходьба означала, что у него много срочных дел. Некоторым руководителям повезло, и их отличительные особенности за них определяют коллеги. Глава BBC Грег Дайк рассказывает: «Мне мой партнер говорит: "То, что тебе непонятно, ты делаешь интуитивно. Меня беспокоит, что, решив все же понять проблему, ты упустишь суть из виду!"» И верно, в ходе наших интервью с руководителями компаний выяснилось, что многие из них поначалу не понимали, в чем состоят их уникальные черты, но в конце концов осознали и со временем начали эффективно использовать. Например, глава компании Roche Франц Хьюмер теперь четко знает, что свои эмоции он проявляет для того, чтобы пробуждать в других ответную реакцию.

Большинство из описанных нами отличительных черт, как правило, заметны либо самому руководителю, либо его коллегам. Существуют, однако, характерные особенности, которые едва различимы, но в то же время имеют огромное значение. Например, Дэвид Проссер, генеральный директор Legal and General, одной из самых крупных и преуспевающих страховых компаний в Европе, в какой-то степени остается в своей команде чужаком. Это вам не лощеный представитель городской бизнес-культуры. Вообще-то Проссер — выходец из промышленного Южного Уэльса. Хотя он, в принципе, вполне открыт для общения, однако палец в рот ему не клади. Эта сторона его натуры многими недооценивается, но она стала весьма действенным инструментом управления. Однажды на вечеринке какой-то невоздержанный менеджер по продажам разглагольствовал о том, каких замечательных успехов добилась компания в перекрестных продажах. Понизив голос, Проссер ловко поставил его на место: «Может, нам это удалось и хорошо, но недостаточно хорошо». Всем присутствующим стало как-то неуютно. Как вам кажется, каков был смысл реплики босса? Не думайте, что мы настолько «свои люди», что можно полностью расслабиться! Лидер тут я, и именно я принимаю решения. Не стоит об этом забывать. Свой непростой характер он показывает и для стимулирования команды топ-менеджеров, чтобы те не теряли бдительности.

Умеющие вдохновлять лидеры демонстрируют свою обособленность, чтобы побудить подчиненных трудиться с бóльшим усердием. Мы не хотим сказать, что они хитры и коварны: просто они инстинктивно понимают, что их сотрудники будут больше выкладываться, если руководитель укажет им на некоторую дистанцию. Как-никак, лидерство — это все-таки не состязание в популярности.

Тут, разумеется, кроется одна опасность: задавшись целью показать собственную исключительность, руководители могут и переборщить. И тогда лидер теряет контакт со своими сторонниками, а это уже — начало крушения всего. Когда дистанция между руководителем и подчиненными становится слишком велика, первый утрачивает способность чувствовать ситуацию и искренне заботиться о людях. По-видимому, именно это произошло с Робертом Хортоном, занимавшим в начале 1990-х годов посты президента и генерального директора British Petroleum. Демонстративное проявление Хортоном своего поразительного, пожалуй, даже пугающе высокого уровня интеллекта порою приводило к тому, что окружающие воспринимали его как надменного человека, страдающего манией величия. Итогом стало полное отдаление лидера от коллектива, что привело к увольнению Хортона всего через три года после его назначения.