Коллектив авторов - Лидерство

Еще один известный прием — остановиться на недостатке, который может в определенном смысле трактоваться как достоинство (например, трудоголизм). Когда руководители признаются в столь умеренных недочетах, то и на прочие «проколы» люди будут смотреть снисходительнее. Однако здесь необходимо предостеречь: если окружающие не верят в то, что это подлинная, а не вымышленная проблема, лидеру не дождаться их поддержки. Хуже того, он превратится в объект насмешек и презрения. В ходе исследований мы неоднократно наблюдали одну и ту же картину: генеральный директор симулирует рассеянность, дабы замаскировать тем самым свою непоследовательность и даже нечистоплотность. Это прямой путь к тому, чтобы еще больше отдалиться от сторонников, ведь иначе они в подробностях запомнят все вами сказанное и сделанное.

Доверяйте чутью

Лидеры, умеющие вдохновлять, активно используют интуицию, когда хотят определить подходящий момент для обнаружения недостатков или демонстрации нестандартных свойств своей личности. О таких людях мы говорим, что они хорошо «чувствуют ситуацию». Имеется в виду, что они обладают способностью собирать и правильно истолковывать данные, которые не поддаются количественной оценке. Они инстинктивно улавливают сигналы, исходящие от окружающей среды, и могут предвидеть происходящее, хотя никто не разъяснял им всех деталей. Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, — классический образец такого проницательного лидера. Он в совершенстве владеет искусством распознавания перемен в организационном климате и корпоративной среде. Он угадывает смысл малейших намеков и отслеживает незаметные изменения настроений сотрудников, ускользающие от взгляда менее наблюдательных людей. Хьюмер говорит, что этот навык он приобрел еще в молодости, когда ему было лет двадцать пять и он работал экскурсоводом. Он отвечал за туристические группы численностью более 100 человек. «Зарплаты я не получал, только чаевые, — вспоминает Хьюмер. — Довольно скоро я уже знал, какой подход нужен к каждой из них. С погрешностью в 10% я мог предсказать, какой доход принесет мне та или иная группа». И действительно, люди с хорошо развитой интуицией без труда распознают невысказанные чувства; они способны с высокой точностью оценить, насколько хорошо складываются их отношения с другими. За этим стоят сложные психологические процессы, но результаты действительно впечатляют — это знает любой, кто хоть однажды сталкивался с этим явлением.

В качестве примера рассмотрим поведение руководителя, с которым нам однажды довелось работать, — директора по управлению персоналом одной транснациональной компании, обслуживающей зрелищные мероприятия и прочие развлечения. Как-то раз он получил известие о трудностях, связанных с распространением продукции фирмы на итальянском рынке. Эти сбои могли пагубно отразиться на деятельности компании во всем мире. Пока он думал, как бы на время скрыть эту информацию от находившегося в Париже генерального директора, чтобы успеть, не торопясь, определиться с решением, — зазвонил телефон. На проводе был генеральный директор, обрушившийся на нашего менеджера с вопросом: «Объясни мне на милость, Роберто, что за чертовщина творится в Милане?» Босс был уже в курсе, что что-то не в порядке. Откуда он узнал? У него, конечно, были связи. Но главное — у него был дар предвидения, и он смог уловить информацию, которая непосредственно ему не предназначалась. Молчание для него часто становилось красноречивее слов; он распознавал невербальные подсказки, которые витали в воздухе.

Не удивительно, что все выдающиеся руководители, с которыми нам пришлось работать, — это люди с обостренной интуицией. Весьма показателен в этом смысле пример Рея ван Шайка, который в начале 1990-х годов был главой компании Heineken. Гениальность ван Шайка, человека с консервативными взглядами и изысканными манерами, заключалась в способности угадывать настроения не только своих коллег, но и представителя третьего поколения семейства Хайнекенов — Фредди, который «всегда незримо присутствовал в конторе». «Читать мысли» главного акционера представляло для многих топ-менеджеров немалую трудность, и они тратили на эти домыслы не один час, тогда как ван Шайку неизменно удавалось заранее понять, чего хочет Хайнекен. Эта редкая способность появилась у него благодаря многолетней совместной работе с Хайнекеном в совете директоров компании. Однако это еще не все — ван Шайку помогало незаурядное чутье, благодаря которому он понимал Хайнекена даже несмотря на то, что у них были совершенно непохожие характеры и к тому же они не работали вместе непосредственно.