Коллектив авторов - Лидерство

Опираясь на свой опыт общения с менеджерами из разных стран мира, мы предлагаем шесть принципов, на которых, по нашему мнению, должно строиться управление адаптивными преобразованиями: «взгляд с балкона», определение трудностей адаптации, контроль над прессингом, поддержание концентрации внимания, стимулирование личной ответственности и восприимчивость к инициативам снизу. Применение этих принципов мы покажем на примере KPMG Netherlands — фирмы по оказанию профессиональных услуг, которая столкнулась с необходимостью адаптивных изменений.

Идея вкратце

Что представляет наибольшие сложности для любой компании? Рыночные изменения? Ужесточение конкуренции? Новые технологии? Когда обстановка накаляется, организациям приходится пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы.

Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений. Хуже того, поиск решений для адаптивных изменений не является прерогативой топ-менеджмента. Необходима вовлеченность всех сотрудников компании.

Адаптивная работа сложна для всех. Руководителям необходимо изменить привычную модель поведения. Им следует научиться задавать трудные вопросы и использовать знания всех подчиненных, а не просто раздавать указания. Вместо сохранения статус-кво они должны изменить устоявшиеся методы ведения бизнеса. Они должны перестать утаивать проблемы, напротив, необходимо, чтобы все осознали реальность со всеми ее проблемами.

Адаптивные изменения обычно оказываются весьма болезнены и для рядовых сотрудников: новые роли, обязанности, ценности и подходы к работе — это непросто. Вполне нормально, что люди зачастую рассчитывают, что начальство возьмет весь груз ответственности на себя.

Для того чтобы с успехом преодолеть трудности адаптивных изменений, следуйте шести принципам, которые будут описаны далее.

«Взгляд с балкона»

Выдающийся талант Эрвина «Мэджика» Джонсона, лидера баскетбольной команды, отчасти заключался в его умении не только прекрасно играть, но и понимать игровую ситуацию в ее целостности, словно он находился в комментаторской кабине или наблюдал за происходящим на площадке с балкона. Точно так же Бобби Орр играл в хоккей. Вероятно, другие члены команды, полностью поглощенные игрой и с головой ушедшие в этот процесс, не замечали закономерностей, которые быстро улавливали такие спортсмены, как Джонсон и Орр. Все внимание рядовых игроков было поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. Нужно признать, что многие спортсмены просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Такие игроки, как Джонсон и Орр, эти вещи замечают и руководствуются подобными наблюдениями в своих действиях.

Руководители коммерческих предприятий тоже должны обладать аналогичной способностью — видеть закономерности развития бизнеса как бы с высоты. Непосредственное присутствие на «игровом поле» тут не поможет. Лидеры должны видеть контекст изменений или создать его сами. Они должны привить сотрудникам глубокое понимание истории предприятия, объяснить им достижения прошлого, дать представление о действующих на сегодняшний момент рыночных силах и внушить идею ответственности за будущее. Лидеры обязаны уметь выявлять антагонистические ценности, определять очаги борьбы за власть, распознавать способы увиливания от работы и внимательно следить за множеством других функцио­нальных и дисфункциональных реакций на изменения.

Лидер, не обладающий умением перемещаться между этими двумя сферами — «игровым полем» и «балконом» — и непрестанно думающий о возможном деструктивном влиянии привычных методов организационной работы на успешное приспособление к новым условиям, незаметно для самого себя становится заложником существующей системы. Если внимание лидера всецело приковано к деталям игры, то становится невозможно отслеживать динамику адаптивных изменений, а влиять на нее — и подавно. Мы встречались с лидерами (некоторые из них упоминаются в статье), которым удается основную часть своего драгоценного времени проводить «на балконе» и «сверху» руководить организацией, помогая ей пройти через трудности адаптации. Не имея такого обзора, лидер, скорее всего, не сможет мобилизовать подчиненных на адаптивную работу. Таким образом, «взгляд с балкона» служит предпосылкой следования остальным пяти принципам.