Коллектив авторов - Лидерство

Большинство сотрудников понимали, что дело не ладится и пора предпринять какие-то шаги, но единое решение выработать не удавалось. В 1984 году в ситуации произошел коренной перелом. Генеральным директором недавно учрежденного отделения компании по выпуску копировальной техники стал Чак Троубридж. В течение первых двух месяцев своего пребывания в должности он встретился чуть ли не с каждым своим подчиненным, а также с другими сотрудниками компании Kodak, которые могли оказаться полезными для оздоровления этого сектора бизнеса. Особенно ценным было сотрудничество с начальником инженерно-производственного отдела Бобом Крэндаллом. Троубридж и Крэндалл сформулировали, в сущности, очень простую задачу: вывести производство на мировой уровень и создать менее бюрократическую и по возможности децентрализованную структуру. Однако внушить свой замысел коллективу оказалось нелегко. Уж слишком это казалось необычно: не только в отделении копировальной техники, но и во всей компании Kodak был принят совершенно иной стиль общения. Поэтому Крэндалл изобрел десятки способов пропаганды своего видения перспектив. Еженедельно он проводил совещания с 12 своими непосредственными подчиненными. Каждый месяц проходили летучки по вопросам, касающимся копировальной техники, на которых присутствовали по одному представителю (соблюдая ротацию) от каждого производственного участка. Постоянно обсуждались последние технические достижения и возможные пути улучшения показателей. Ежеквартально устраивались встречи на тему: «положение в отделах», в ходе которых их менеджеры общались со всеми своими подчиненными.

Раз в месяц Крэндалл или его помощники встречались с сотней сотрудников того или иного производственного участка и обсуждали любую интересующую тех проблему. Желая привлечь на свою сторону еще и главного поставщика — отделение компании Kodak Apparatus Division, которое на две трети обеспечивало конструкторские и производственные отделы всеми необходимыми комплектующими, — Крэндалл и помощники каждый вторник обедали с его высшим руководством. Позднее Крэндалл придумал еще один формат деловых бесед: менеджеры встречались с группой рядовых сотрудников, от 12 до 20 человек, и обсуждали какую-нибудь актуальную тему (например, объемы незавершенного производства или составление графика работ). Задача заключалась в том, чтобы ежегодно каждый из полутора тысяч сотрудников компании хотя бы раз побывал на заседании этих целевых групп.

Для поддержки своего замысла Троубридж и Крэндалл решили также общаться с персоналом при помощи печатного слова. Каждый месяц сотрудники получали «Вестник копировальной техники» объемом от четырех до восьми страниц. А рубрика «Спроси начальника» давала сотрудникам возможность анонимно задавать Крэндаллу или другим топ-менеджерам вопросы и гарантированно получать на них ответы. Но самой наглядной и действенной формой печатной пропаганды стали диаграммы. В главном коридоре возле кафетерия вывесили огромные плакаты с графиками, на которых были четко показаны технические характеристики каждого товара, его себестоимость и объем поставок в сопоставлении с эталонными значениями. Сотни копий меньшего размера распространялись по рабочим местам, так что члены каждой бригады могли видеть, каковы качество и себестоимость выпускаемой ими продукции.

Результаты этой активной работы по поиску союзников начали проявляться уже через полгода, а через год дело и вовсе пошло на лад. Эти успехи добавили идее Троубриджа и Крэндалла убедительности и помогли им завоевать множество сторонников. За период с 1984 по 1988 год произошло почти стократное улучшение качества одной из основных товарных серий. Число дефектов на единицу продукции сократилось с 30 до 0,3. За три года себестоимость товаров другого модельного ряда сократилась почти на 24%. Если в 1985 году свое­временно доставлялось 82% заказов, то к 1987 году этот показатель повысился до 95%. Уровень запасов на складе за период с 1984 по 1988 год снизился более чем на 50% при условии, что товарооборот увеличился. А производительность труда, рассчитываемая в баллах на одного работника, за период с 1985 по 1988 год выросла более чем вдвое.

Определяющая черта любой концепции организационного развития — отнюдь не ее своеобразие. Главное — насколько она отвечает интересам важнейших для компании клиентов, ее акционеров, а также сотрудников и насколько легко эту концепцию можно облечь в форму реалистичной конкурентной стратегии.