Димитри Маекс - Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть

Мой рассказ носит столь подробный характер по двум причинам. Во-первых, я хочу продемонстрировать: в данных нет ничего волшебного или невероятно сложного. Если вы потратите совсем немного времени, то поймете, что этот процесс донельзя логичен. Во-вторых, мой пример наглядно показывает, каким образом (особенно в Сети) можно измерять практически любой параметр.

Пока я копался с логами сервера, в Кремниевой долине несколько толковых ребят, осознав потенциал этой идеи, принялись разрабатывать программные продукты, способные проделывать всю компиляцию данных автоматически. (В дни зарождения веб-аналитики самым популярным из них стал, пожалуй, Webtrends Log Analyzer.) Программы изучали файлы логов сервера, а затем ежедневно создавали семидесятистраничный отчет с сотнями показателей, оценивающих происходящее на вашем веб-сайте. Процедура, потребовавшая от меня нескольких дней тяжелой работы, теперь оказалась доступна с помощью единственного нажатия на кнопку. Как только я получил доступ к Webtrends, то сразу настроил программу на анализ сайтов всех своих клиентов. Каждое утро они открывали свои почтовые ящики и находили семидесятистраничные отчеты обо всех действиях на их сайтах за последние сутки. Поначалу они приходили в немалое возбуждение: «Это неправдоподобно!», «Все измеряемо!», «Наша мощь теперь безгранична!»

Однако медовый месяц быстро закончился, а после него наступил долгий период молчания. Клиенты принялись вести упорную борьбу с данными. Им приходилось переваривать слишком много показателей. Вскоре стало очевидно, что ежедневные семьдесят страниц – это уже чересчур. Однако даже когда мы перешли на еженедельные, а потом и двухнедельные отчеты, это все равно уже не вызывало прежнего восторга. Я поинтересовался у одного из клиентов, почему такое происходит, и услышал: «Мы не видим никакого контекста. Какой толк в знании того, что на моем сайте ежедневно регистрируется пять тысяч визитов и что посетитель в среднем проводит на нем две минуты и пятьдесят две секунды? Хорошо это или плохо?»

И тогда до меня дошло, в чем настоящая проблема. Мы настолько сильно сконцентрировались на самой возможности все собирать, измерять и анализировать, что совсем забыли о том, что именно нужно измерять – мы забыли о действительно важных показателях.

Как измерять то, что имеет значение

Приступив к решению этой проблемы, я выяснил, что есть еще один человек, который немногим ранее с нею столкнулся. Его звали Адриан Джарвис, и он работал в нашем лондонском офисе. Я позвонил ему, но с трудом мог разобрать его речь. Он оказался уроженцем небольшого городка Халл, а мне ранее никогда не доводилось сталкиваться с жителями Северной Англии. Но как только мы начали работать вместе, я быстро привык к его акценту. Адриан и я сосредоточились на нашей общей задаче: помочь клиенту понять стоящий за собранными интернет-данными смысл.

Вскоре мы обнаружили упущение. При процедуре оценки показателей мы полностью пренебрегли этапом планирования. Нами не был учтен один существенный момент – с чего именно необходимо начинать свою работу, то есть какими из имевшихся данных нам надо оперировать в первую очередь, чтобы объяснить клиенту, насколько успешна его работа в Интернете.

Начать следовало с простого вопроса клиенту: «Что такое успех?» – на него нам требовался такой же простой ответ. Мы с Адрианом довольно быстро обнаружили, что вся последующая работа шла намного легче, как только клиент формулировал свою цель: чего именно он хотел бы достичь.

Чтобы наши беседы с клиентами протекали более плодотворно, мы взяли на вооружение некоторые популярные концепции, которые уже несколько десятилетий успешно применяют консультанты по управленческим вопросам. Пользуясь этими механизмами, они объясняют своим клиентам правильность той или иной стратегии, с помощью которых те добьются успеха в бизнесе. Одна из таких концепций принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и изложена ими в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» [12](The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action). Благодаря предложенной системе управляющие могли выявлять причинно-следственные зависимости различных критически важных факторов стратегического успеха. Авторы предлагали руководителям решать стратегические задачи на всех уровнях управления и во взаимосвязи со всеми функциональными областями их бизнеса.

Перечислим опорные моменты.