alexey - Dolgin.indb

цов. Те быстро смекнули, как поступить, и начали производить под-

сказки несколько иного толка. Если первоначальная альтруистичная

версия системы деликатно отвечала на запросы и бесхитростно указы-

вала то, что клиенту покупать не следует, то меркантильная схема пре-

следовала обратную цель – максимально стимулировать покупки.

Анализируя опыт первопроходцев коллаборативной фильтрации, нельзя не обратить внимания еще на один фактор. Согласно ключевой

идее фильтра, при вхождении в систему от клиента требуется заполнить

анкету, чтобы проинформировать о своих предпочтениях. Тогда это

всех смущало: считалось, что клиента не следует утруждать. Почему-то

все были едины во мнении, будто минуты, потраченные на по строение

персонального профиля – это непреодолимый барьер для массового

спроса. Как будто в обмен не предлагались сэкономленные часы и ме-

сяцы досуга. Почему столь абсурдный вывод поддерживал бизнес, га-

дать не приходится: ему не нужен искушенный и разборчивый клиент.

Тут интереснее другое. Как потребитель позволил обвести себя вокруг

пальца? Почему он не насторожился при перевертывании знака в оче-

видном алгебраическом соотношении: «затраты на экспертизу априо-

ри меньше потерь от некачественного потребления»? Почему не забил

тревогу, когда обнаружил, что полезный механизм (пусть еще слабый, только рождающийся, но, по всему видно, обещающий набрать недю-

жинную мощь) растворился в недрах компьютерного гиганта?

Судя по всему, изобретение и его пользователи разминулись во вре-

мени: коллаборативный сервис возник до того, как потребитель осво-

74

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ

ился в той системе торговли, где эта технология способна проявиться

во всем блеске. Когда же с развитием интернета массовый покупатель

обрел техническую среду, в которой возможен эффективный поиск, он уже застал рекомендательную систему в выхолощенном виде. Этим

и воспользовался бизнес, оценивший угрозу нового метода и сыграв-

ший на опережение. Теперь, по прошествии времени, это можно ин-

терпретировать как блестящую контроперацию перехвата. Видно, почуяв реальную угрозу, исходящую от рекомендательного сервиса, бизнес переманил к себе на службу этого новоявленного «супераген-

та» потребительского сообщества и тотчас втянул его в свою двойную

игру: агенту разрешили действовать, как будто ничего не произошло, но при этом слегка редактировали его месседжи. Потребители же, не

успев как следует раскусить нового игрока, приняли его информацию

за чистую, хоть и не очень ценную, монету. О том, что ее истинная

ценность могла быть стократно выше, мало кто догадывался. А бизнес

потакал такой недальновидности. Как сказал один из тех, кто успел на-

сладиться сервисом Ringo, «ни одна из действующих сегодня систем

навигации не может сравниться с качеством работы Ringo». Если это

отчетливо увидел простой пользователь, то трудно поверить, что это-

го не знал Microsoft , несколько лет работавший с Firefl y Network перед

тем, как купить ее. Продавцу нужна технология, помогающая прода-

вать, а не та, которая позволяет потребителям беспроигрышно вы-

бирать, оставляя тем самым производителя с залежами неликвидов.

Бизнес Microsoft таков, что коллаборативная фильтрация не угрожала

этой компании непосредственно. Но это ничего не значит. Достаточно

того, что эта технология создавала угрозу множеству других бизнесов, и Microsoft не могла питать иллюзий насчет коммерческих перспек-

тив рекомендательных систем. В августе 1999 года на сайте Firefl y.com появилось сообщение: «Готовясь к запуску сервиса Microsoft Passport, 18 августа мы закрываем веб-сайт Firefl y и связанные с ним сервисы».

Когда ничего аналогичного Firefl y не обнаружилось, сетевое сообщест-

во не проявило своей хваленой сплоченности. Хотя, возможно, к этому

моменту оно просто не уловило смысла происходящего – Napster толь-

ко набирал обороты. Рекомендательные системы переподчинили без

всякого шума. Пионеры новой технологии один за другим сдавались

на поруки бизнесу или дышали на ладан в рамках университетских

грантов. Проблема была в том, что они не мыслили свою деятельность

иначе как инструментально – как услугу милой их сердцу отрасли, и

были горды от осознания того, что большой бизнес принял эстафет-

75

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА