Керри Свитцлер - Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Один из коллег, который видел, как это происходило, не сумел понять, что только важная дискуссия может определить, как повлияет этот поступок на коллектив: сплотит или разъединит его. Вместо этого он решил, что принимать решение о том, стоит ли призывать этого человека к ответу, — дело его начальника, и промолчал. К тому времени как босс узнал о сделке и занялся этим вопросом, политика компании уже была нарушена, а деньги истрачены. В результате мотивация людей, направленная на поддержку нового плана, потихоньку сошла на нет, а у коллектива вскоре совсем не осталось наличных средств на оплату первоочередных расходов.

Когда команда намерена собраться для разговора о решительных переменах или смелых нововведениях, сотрудники должны быть готовы не оставлять без внимания факт нарушения кем-то из них принятого соглашения. Успех не зависит от осуществления всех ожиданий, а основывается на решимости членов команды провести важные переговоры в том случае, если покажется, что кто-то из них стремится воспользоваться устаревшими, но привычными моделями поведения.

Почтительное отношение к начальству

Люди, работающие со мной, всегда пытаются угадать, что бы мне хотелось услышать, и говорят только это. Они проявляют мало инициативы при решении важных вопросов, так как опасаются, что я не соглашусь с ними.

Опасный момент

Когда руководители сталкиваются с излишней почтительностью (ее еще можно расценить как подхалимство), как правило, они совершают одну из двух типичных ошибок: либо неправильно определяют причину такого поведения (страх), либо пытаются бороться с этим командными методами.

Ошибочное понимание. Часто начальники вызывают страх у своих подчиненных, но отрицают это: «Кто, я? Да я же не делаю ничего, что могло бы напугать людей». Они не научились наблюдать и не осознают, как ведут себя в стрессовой ситуации. Несмотря на собственные утверждения, их поведение, привычка мыслить крайностями, подсознательное злоупотребление властью вызывают страх, а в результате — подхалимство.

Существует другая разновидность ошибочного понимания ситуации: руководители, которые сталкиваются с угодничеством со стороны своих подчиненных, думают, что они сами делают что-то неправильно, в то время как на подчиненных влияет фантом предыдущего начальника. Такие руководители изо всех сил стараются действовать открыто и дружелюбно, чтобы сойтись с подчиненными поближе, но, несмотря на все их усилия, сотрудники предпочитают сохранять дистанцию. Часто подчиненные относятся к начальству как к знаменитостям или диктаторам, хотя вполне возможно, что те ничем не заслужили этого.

Прежде чем предпринимать какие-то действия, необходимо выяснить, кроется ли причина в вас самих или же на поведение подчиненных оказывают влияние воспоминания об их предыдущем руководителе, а может быть, и то и другое.

Командный метод борьбы. Многие руководители используют простую тактику — приказывают подчиненным прекратить подхалимаж.

— У меня создалось впечатление, что вы соглашаетесь только потому, что я начальник, а не из-за того, что в моем предложении есть смысл.

— Безусловно!

— Я бы хотел, чтобы вы прекратили это делать и просто прислушались к самой мысли.

— Конечно, как скажете, босс!

В таком случае вы попадаете в известную ловушку: если ничего не говорить, ситуация не изменится; если вы что-то скажете, то можете непреднамеренно ее ухудшить.

Решение

Прежде всего поработайте над собой. Осознайте свою причастность к проблеме. Не спрашивайте своих непосредственных подчиненных — если они уже лебезят перед вами, то не признаются в этом. Посоветуйтесь с коллегой, занимающим такую же должность, который наблюдал вас в рабочей обстановке, попросите его высказаться откровенно. Являются ли причиной угодничества подчиненных какие-либо действия с вашей стороны? Если да, какие именно? Пусть ваш коллега искренне выскажется об этом. Вместе с ним разработайте план решения проблемы, примените его и проследите за результатами.

Если проблема вызвана тенью прошлого начальника (его поступками), обратитесь к коллективу. Опишите ситуацию на общем собрании и спросите совета у присутствующих. Не пытайтесь навязать решение, применяя командный метод. Вы не должны этого делать. Поощрите тех, кто отважится высказаться, приветствуйте искренность. Если высказанное мнение не совпадает с вашим, поблагодарите человека за честность. Если потребуется, прибегните к хитрости. Заметив, что собеседники боятся не согласиться с вами, сделайте это сами, пусть они увидят, что приветствуются любые точки зрения. Если будет нужно, выйдите из комнаты, чтобы ваши сотрудники перевели дух и смогли в ваше отсутствие обменяться мнениями о том, как себя вести.