Roman Petrov - Белые Продажи

Выше было указано, какие квалификационные требования должны предъявляться к менеджеру. Как узнать, может ли продавец управлять другими продавцами? Во-первых, мы устанавливаем, что для занятия должности необходимо пройти обучение. Соответственно, то, чему мы будем обучать будущего менеджера, должно быть заранее известно. Это, как минимум, доскональное знание продукта, цикла продажи, знание теории рекрутинга и понимание отчетности.

В предпоследнюю очередь мы говорим, что карьерный рост возможен только при потребности компании в новом менеджере в данный момент. Например, у вас может просто не быть бюджета в этом году на расширение офиса и новый менеджер не входит в ваши планы, даже если есть достойный кандидат.

В последнюю очередь мы даем ему возможность испытать свою будущую работу: в течение определенного срока подобрать группу продавцов и научить их работать. Мы показываем ему, что он все еще продавец, а не менеджер, и результаты этой тестовой работы должны показать, на что он способен в действительности. Разумеется, заниматься продажами будущий менеджер в это время не способен, да и не должен, поэтому мы можем установить ему оплату труда на уровне 80-90% от уровня оплаты труда менеджеров. Само собой, перетаскивание продавцов от бывшего руководителя недопустимо, даже если эти продавцы — родственники будущего менеджера.

В любом случае, инициатива карьерного роста должна исходить не от самого продавца и, конечно, не от менеджера, а от руководителя уровнем выше. Менеджер в силу своей должности просто не заинтересован в росте продавца и не может его оценить как потенциального руководителя.

Самые лучшие

Когда мы пытаемся придумать какое-то дополнительное вознаграждение, например, организовать поездку за границу для лучших продавцов, обычно возникают размышления о бюджете такого подарка, и на повестку дня встает вопрос: «Как я могу сейчас сказать, сколько денег мне надо зарезервировать на подарок, если я не знаю, сколько людей поедет?»

Самым простым решением будут условия акции вроде «5 лучших продавцов поедут в Турцию в конце года». На вопрос, что конкретно надо сделать, чтобы достичь цели, ответа нет. Поэтому все продавцы, считая, что каждый из них уж точно не самый лучший, забывают об этой акции и продолжают спокойно работать. В конце года бизнесмен видит, что звезд нет, т.к. к «звездности» никто и не стремился, но посылать в Турцию кого-то надо, чтобы продавцы не подумали, что их обманули. И тогда он выбирает просто технически лучших по одному ему ведомым критериям (возможно, он посчитал, что лучше продавать корпоративным клиентам, а не розничным, и решил наградить лучших корпоративных продавцов, а не тех, кто продал больше) и отправляет их в Турцию, понимая, что выбрасывает деньги на ветер. Продавцы, которые не поехали, не могут до конца понять, чем же лучше других оказался Иванов, продавший за год всего на 10 гривен больше среднего показателя. Мягко говоря, они находятся в недоумении.

Но даже если конкретизировать заранее критерии «лучшести», претендент на приз (известный фаворит) будет заинтересован в том, чтобы остальные отставали. Чтобы гарантировано получить приз, не обязательно продавать лучше всех. Достаточно, чтобы остальные продавали хуже. В такой обстановке вместо слаженной командной работы мы получим «террариум единомышленников», где каждый будет вставлять палки в колеса своему товарищу.

Такая неприятная и для продавцов, и для бизнесмена ситуация возникает по причине неправильной постановки целей для продавцов. Как известно из книг по управлению (поэтому детально эта тема затрагиваться не будет), цели должны быть:

конкретными;

измеримыми;

значимыми;

достижимыми;

ограниченными во времени.

То есть условия соревнования за поездку в Турцию должны были бы звучать примерно следующим образом. В Турцию поедут те, кто:

в течение следующих 12 месяцев

привлечет больше 3 новых клиентов

каждый из которых принесет больше 100 000 гривен продаж и потому станет новым ключевым клиентом компании.

Ко всему этому мы добавим, что такая цель, по нашим оценкам, вполне достижима, если постараться и приложить усилия. В прошлом году в компании появилось целых 50 таких клиентов. Получается, что мы не знаем заранее, сколько денег мы потратим на поездку в Турцию для лучших продавцов? Да. Пусть это будет нашим бизнес-риском. К тому же это не совсем плохо, если в компании появится больше, чем ожидалось, хороших клиентов. Немного снизить этот бизнес-риск можно путем оценки бизнеса прошлого года, сравнением его с планом на этот год и пониманием того, сколько приблизительно людей поедет в Турцию. Скорее всего, это будет от трех до восьми человек. Этого диапазона вполне достаточно. Если у нас проблемы с бюджетом и сумма расходов на поездку в Турцию должна быть определена заранее, у нас все еще имеется большое поле для маневра: сроки поездки, класс гостиницы, сезон поездки и т.п. вплоть до наличия или отсутствия экскурсий.