Roman Petrov - Белые Продажи

Вряд ли можно делать ставки на качественную продажу собственных услуг тем, кто, несмотря на свою сверхкомпетентность, не уверен в своих силах. Выходит, что невежественный продавец способен на большее, чем профессионал в определенной отрасли? Никто никогда не видел программиста, который себя продает. Невозможно представить себе инженера, развивающего потребности у клиента, и, тем более, нельзя вообразить стоматолога, догоняющего прохожих и спрашивающих у них разрешения заглянуть им в рот: а вдруг есть дырка, которую можно запломбировать.

Компании, продающие профессиональные услуги, продают, по сути, котов в мешках, и впечатление, которое профессионал создает при первой встрече с клиентом, благодаря эффекту Даннинга-Кюгера не будет самым лучшим. Рост бизнеса профессиональных услуг подчиняется органическим законам. Естественные рекомендации, а не активные продажи позволяют нарастить снежный ком клиентов. Но это все требует и времени, и удачи. Если бы все компании были способны одинаково наращивать снежный ком, то в мире было бы не 4, а 400 крупных аудиторских компаний.

Профессионалам, которые добросовестно обслуживают своих клиентов, мешает заниматься активным привлечением новых покупателей еще и сосредоточенность на тех проектах, которые эти специалисты ведут в настоящий момент. Стоматолог думает о конкретном зубе конкретного пациента. Аудитор проверяет отчетность конкретной компании. Адвокат не способен находиться одновременно в двух залах суда, и инженер не сможет делать два проекта одновременно с тем же качеством. Никому не нужно больше одного клиента в каждую конкретную минуту. Его и не обслужишь, и не привлечешь. А люди не склонны выходить из рутины и планировать свою деятельность наперед. Менеджер, управляющий такой компанией, даже не сможет должным образом мотивировать продавцов деньгами или еще как-нибудь для привлечения новых клиентов.

Но менеджер или хозяин компании должен думать о прибыли. А прибыль в таких условиях зависит от среднего счета, который может расти лишь тогда, когда у компании есть стабильный поток запросов на ее услуги, и когда она может выбирать проекты или задачи, приносящие больше денег. Но для того, чтобы была возможность делать выбор, нужно иметь, из чего выбирать. У компании в идеале должно быть больше клиентов, чем она способна обслужить. Это позволит ей выбирать, с кем работать, а с кем нет. Это даст ей возможность поднимать цену на свои услуги, регулируя как спрос, так и прибыль. В этом ключ процветания и быстрого роста компаний, оказывающих профессиональные услуги.

Что может менеджер такой компании предложить своим клиентам — команде профессионалов? Разумеется, услугу по поиску и привлечению клиентов. В большинстве случаев так и происходит естественным образом. Менеджер является главным и единственным продавцом, а портфель заказов состоит на 80% из того, что принес этот менеджер в компанию. Часть менеджеров осознает, что в компании никто больше продавать не будет. Часть — наоборот, не понимает, почему остальные — люди такой же квалификации и такого же опыта — неспособны привести в компанию новых клиентов. В результате получается, что в компании появляются неработающие системы стимуляции и мотивации, премирования людей за продажи, установка зависимости зарплаты от количества заказов и т.д. А потом менеджеры удивляются, почему профессионалы убегают от них.

Главное при такой организации работы — не попасть в «точку насыщения» и сделать так, чтобы продажами в компании с самого начала ее работы занималось, кроме руководителя, еще не менее двух человек. И если вы цените своих профессионалов, не заставляйте их продавать самих себя. Пусть они будут озабочены качеством своей работы, а не зарабатыванием денег. Иначе они покинут вас и, что часто бывает, уйдут «на вольные хлеба», ведь и вы перестали оказывать им свои услуги менеджера.

Найм как продажа

Говоря о переманивании, мы ставим себе следующее разумное ограничение: оплата труда и прочая материальная мотивация для людей этого уровня, в принципе, одинакова и сложилась под влиянием рыночных механизмов спроса и предложения. К тому же опытный менеджер по человеческим ресурсам подтвердит вам, что деньги скорее демотивируют, чем мотивируют, когда речь идет о творческой работе, где решения задач надо изобретать, а не просто применять готовые.

Итак, проблема выглядит следующим образом: есть принц-на-белом-коне, работающий у конкурентов. Его надо переманить для клиента. Мы, конечно, уже убедились, что этот конкурент нашего клиента является более успешным в той области, в которой нам нужно найти специалиста: у него лучше выстроены процессы или правильнее организованы продажи, или четко и без задержек работает бухгалтерия.