Roman Petrov - Белые Продажи

Ваших потенциальных клиентов что-то объединяет. У них есть общие проблемы, чаяния, вопросы. Ключевые сотрудники ваших корпоративных клиентов, те, которые принимают решения, также имеют свой круг интересов. И этим можно пользоваться. Дайте потенциальным покупателям то, что они ищут, и они придут к вам. Я всегда рекомендую своим клиентам организовывать деловые клубы, на которых будут обсуждаться вопросы, интересные участникам сообщества. Они же и будут выступать на клубных мероприятиях: рассказывать о своем опыте, дискутировать с коллегами, слушать приглашенных внешних спикеров. Таким образом, люди будут получать важную для них информацию, обмениваться опытом, заводить новые знакомства.

Однако при организации подобных сообществ, как правило, совершаются две главные ошибки. Во-первых, продавцы, организующие клуб, начинают использовать его сугубо для продвижения своих товаров, будь то продукт или услуга. Они выступают перед аудиторией с докладами на темы, интересные продавцам, а не членам клуба, занимаются явной пропагандой своих решений и вследствие теряют главное — доверие клиентов. Во-вторых, желая сделать «как лучше», организаторы с барского плеча делают участие в клубных встречах бесплатным. Чтобы не возникало искушения «отбить по-быстрому» деньги, вложенные в организацию мероприятий, и чтобы ни у кого из приглашенных не возникло мысли о «бесплатном сыре», участие в клубе стоит сделать платным. Это не должны быть крупные суммы, денег должно хватить просто на аренду помещения и кофе-брейк. Так приглашенные будут понимать, что на них не зарабатывают, но за них и не платят. Платное участие в клубе способствует и рационализации: участники больше ценят то, что получают за деньги, чем то, что получили бы в подарок.

Выстройте лестницу

Выращиванию клиентов может послужить ступенчатая продуктовая стратегия компании или само поведение продавца, если он стремится обладать репутацией консультанта. Суть этой стратегии заключается в том, что компания привлекает клиентов для своих более дорогих продуктов за счет продвижения более дешевых. Не стоит путать ступенчатую стратегию с продажами уже существующим клиентам. Речь идет именно о том, чтобы стать известным и сформировать нужную репутацию.

В середине 1990-х годов Ратмир Тимашев, будучи ассистентом в университете штата Огайо, решил подработать и открыть онлайн-магазин по продаже компьютерных комплектующих. Для этого он позвал своего друга и соседа по комнате в общежитии Андрея Баронова, который, в свою очередь, был программистом-самоучкой и хорошо разбирался в Windows NT. В процессе создания сайта Андрей написал программу, сканирующую и раскрывающую пароли в Windows NT, и выложил ее для бесплатного скачивания, что привело к сотням загрузок в неделю. Ратмир увидел в этом уникальную бизнес-идею, но ему понадобилось немало усилий, чтобы убедить Андрея в возможности заработать с помощью этой программы деньги. Правда, что конкретно делать с ней, они пока не представляли, и для начала предложили компании Microsoft консультационные услуги по защите Windows NT от взлома. В корпорации на них посмотрели свысока и заявили, что с шантажистами переговоров не ведут. Увы, к идее Google платить каждому, кто найдет уязвимость, тогда еще не пришли.

Что было делать? Партнеры создали более сложную программу, делающую некоторые важные для системных администраторов вещи более простыми, но эта программа, как и первая, раскрывала пароли. Свою разработку они стали продавать по Shareware-лицензии («попробуй, потом плати») за 20 долларов. Для придания некой респектабельности своему предприятию они создали компанию Aelita Software.

Люди продолжали заходить на сайт и скачивать бесплатную программу, но постепенно Ратмир и Андрей стали получать деньги от продаж ее платной версии.

Как-то, когда они находились в одной комнате, телефон в ней зазвонил. Человек на другой стороне провода интересовался у Андрея, сколько будет стоить их разработка, если оплачивать ее не по кредитной карточке, а для корпоративного клиента, причем сразу, без пробного периода.

— Двадцать долларов, — ответил Андрей.

— Я — IT-менеджер Bank of America и нам нужно установить это ПО на 20 000 компьютеров.

— Значит, 20 долларов за установку на каждом.

Ратмир едва успел вырвать у коллеги трубку и пообщаться со звонившим, выяснить, что именно нужно Bank of America, и предложить решение. Впоследствии оно успешно продавалось крупным американским корпорациям.