Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Самое лучшее, что мог сделать Хорник, — это максимально ограничить Шейдеру срок принятия решения. Если бы Хорнику удалось сделать убедительное предложение и дать короткий срок, чтобы принять его или отклонить, у Шейдера практически не осталось бы возможности найти других инвесторов. Именно так и поступает большинство венчурных инвесторов, чтобы заполучить выгодного клиента.

Однако Хорник вообще не стал устанавливать срока. Более того, он буквально сам подтолкнул Шейдера к поиску других инвесторов. Хорник считал, что предпринимателю нужно время для оценки возможных вариантов, поэтому он принципиально не стал навязывать Шейдеру свое предложение, а просто сказал: «Думайте столько, сколько вам потребуется для принятия верного решения». Конечно, Хорник надеялся, что самым верным решением Шейдер сочтет подписание соглашения именно с ним, однако он поставил интересы потенциального партнера выше собственных, позволив Шейдеру изучить и другие возможности.

Собственно, Шейдер так и поступил. В течение нескольких недель он встречался с другими инвесторами. Хорник тоже не терял времени даром и, для того чтобы его предложение по-прежнему оставалось наиболее привлекательным, отправил Шейдеру список с фамилиями сорока бизнесменов, готовых поручиться за него как за инвестора. Хорник понимал, что предприниматели хотят видеть в нем те качества, которые обычно ищут в финансовых советниках: компетентность и надежность. После подписания соглашения инвестор становится членом совета директоров и экспертом по финансовым вопросам. Предоставленный список был свидетельством того, что за десять лет работы в венчурном бизнесе Хорник пролил немало крови, пота и слез. Он был уверен, что внесенные в список предприниматели не задумываясь поручатся за его квалификацию и деловые качества.

Через несколько дней на столе у Хорника зазвонил телефон. На другом конце провода оказался Шейдер. Он сказал: «Прошу прощения, но я подписал соглашение с другим инвестором».

Условия, на которых готов был предоставить деньги Хорник, практически ничем не отличались от предложений конкурентов, а список с фамилиями поручителей должен был создать определенные преимущества — после разговора с этими бизнесменами у Шейдера сложилось бы очень высокое мнение о Хорнике.

Его погубили именно благородство и великодушие. Шейдер побоялся, что партнер и впредь не будет с ним спорить, а станет во всем соглашаться. Хорник не проявил достаточно твердости для успешного начала рискованного предприятия, а другой инвестор, с которым в результате и было подписано соглашение, имел репутацию блестящего финансового советника, который постоянно спорил с предпринимателями, подталкивая их к верным решениям. Мысли в голове Шейдера сменяли друг друга примерно в таком порядке: «В совете директоров мне нужен человек, который испытывал бы на прочность мои решения, не соглашался бы со мной. Хорник же настолько дружелюбен, любезен и податлив, что я не знаю, будет ли от него польза в совете директоров». Позвонив Хорнику, Шейдер объяснил: «Сердце влекло меня в одну сторону, а голова говорила, что надо пойти другим путем, — и я в конце концов решил послушать голову».

Случившееся потрясло Хорника до глубины души. Он начал думать: «Неужели я сглупил? Если бы я надавил на этого парня, ограничив его коротким сроком, то он бы, наверное, принял мои предложения. Я потратил десять лет на то, чтобы у меня не было отказов, — как же такое могло случиться?»

Дэвид Хорник извлек из этого неприятный урок: хорошие парни вечно опаздывают к финишу.

Но так ли это?

* * *

Согласно старой общепринятой мудрости, люди получают желаемое благодаря трем вещам: мотивации, способностям и возможностям. Другими словами, чтобы добиться успеха, нужны тяжкий труд, талант и везение. Однако из истории о Дэнни Шейдере и Дэвиде Хорнике можно сделать вывод, что есть еще и четвертая составляющая — она крайне важна, но о ней почему-то все время забывают: успех в большой степени зависит от умения взаимодействовать с людьми и от стиля этого взаимодействия. Каждый раз, вступая в контакт с кем-либо, мы неизбежно оказываемся перед выбором: потребовать, чтобы наши усилия были вознаграждены сразу же, или просто приложить эти усилия, не заботясь, что получим взамен.

Как специалист по организационной психологии и преподаватель Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, я посвятил более десяти лет профессиональной жизни изучению этих альтернатив выбора в самых разных структурах — от Google до ВВС США. Мне удалось выяснить, что стиль взаимодействия имеет удивительно большое значение для достижения успеха. В ходе проведенных за последние три десятилетия серьезных исследований социологи продемонстрировали, что люди разительно отличаются между собой в предпочтениях, касающихся того, как соотносятся приобретение и отдача. Чтобы пролить свет на этот вопрос, позвольте мне представить вам два типа людей, находящихся на разных полюсах спектра взаимного делового обмена. Людей первого типа я называю берущими , второго — дающими .