Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Уэйн Бейкер практиковал «Кольцо взаимопомощи» во многих компаниях — от GM до Bristol-Myers Squibb. Бейкер часто сводит вместе руководителей и менеджеров родственных конкурирующих компаний и предлагает им обращаться друг к другу за помощью. Во время одного из таких собраний выяснилось, что руководитель некой фармацевтической компании был готов заплатить 50 тысяч долларов внешнему поставщику за синтез алкалоидов для лечения посткоммоционного синдрома. Этот руководитель попросил собрание помочь ему найти наиболее дешевую альтернативу. У одного из присутствовавших как раз простаивала лаборатория, и он взялся выполнить заказ бесплатно.

«Кольцо взаимопомощи» может быть весьма мощным инструментом. Бад Ахерн, президент CH2M HILL, отметил, что члены руководства его компании являются щедрыми донорами не только потому, что получают сотни тысяч долларов в год, но и потому еще, что стремятся повысить уровень жизни всех сотрудников компании. Бейкер попросил руководителей оценить долларовый и временной эквивалент участия в собрании продолжительностью два с половиной часа. Тридцать человек из одной инженерно-архитектурной консалтинговой фирмы оценили экономию в 250 тысяч долларов и 50 дней. Пятнадцать руководящих сотрудников транснациональной фармацевтической фирмы оценили экономию более чем в 90 тысяч долларов и 67 дней.

Лично я после проведения игры в «Кольцо взаимопомощи» с руководителями, менеджерами и сотрудниками множества компаний, таких как IBM, Citigroup, Estee Lauder, UPS, Novartis и Boeing, был поражен разнообразием выполненных просьб: от работы в Google и помощи в поиске наставника до получения автографа у любимого профессионального футболиста. Но прежде чем все это происходило, многие участники игры, так же как студенты Уортонской школы, сильно сомневались, что кто-то окажет необходимую им помощь. И каждый раз я говорил: «Вы просто недооцениваете количество альтруистов в своих рядах».

В исследовании, проведенном психологами Фрэнком Флинном и Ванессой Бонс, людям поручали подходить в Нью-Йорке к незнакомцам и просить их заполнить анкету. Участники эксперимента рассчитывали, что на просьбу откликнется один человек из четырех, но на самом деле согласился каждый второй. В другом исследовании, тоже проведенном в Нью-Йорке, люди должны были подходить к незнакомцам и просить у них мобильный телефон, чтобы совершить один звонок. Участники ожидали, что дадут позвонить 30 процентов людей, но в действительности их оказалось 48 процентов. Когда испытуемые говорили посторонним, что заблудились, и просили проводить их до ближайшего спортзала, они ожидали, что это сделают 14 процентов людей, но на деле таких оказалось 43 процента. Когда же испытуемым предлагали набрать, спрашивая у прохожих, 1000 долларов на благотворительность, те ожидали, что им потребуется подойти к 210 незнакомцам, каждый из которых даст не больше 50 долларов; в действительности же обратиться пришлось к 122-м, причем каждый дал в среднем больше 60 долларов.

Почему мы недооцениваем число людей, готовых безвозмездно отдавать? По мнению Флинна и Бонс, когда мы стараемся предсказать чужую реакцию, мы думаем об усилиях, которых требует положительный ответ, но не задумываемся, что стоит человеку сказать «нет». Людям неловко отказывать в пустячной просьбе, так как это вызывает чувство вины и смущение. Психологические исследования обращают внимание еще на один фактор — такой же мощный и столь же глубоко укорененный в американской культуре: фактор, заставляющий людей думать, что вокруг не столь много дающих.

Компании, учреждения и школы часто организованы так, что становятся местом для игры с нулевым результатом — там выстраивают жесткую иерархию, выставляют оценки и дают премии, противопоставляя одних сотрудников (учеников, студентов) другим, заставляя их участвовать в соревновании, в котором чей-либо выигрыш оборачивается проигрышем для остальных. В подобной ситуации, как нетрудно предположить, все участники таких игр в той или иной степени приобретают наклонности берущих и в жизни начинают воздерживаться от альтруизма. Это и в самом деле снижает уровень бескорыстия, потому все и недооценивают число людей, готовых бескорыстно отдавать. Со временем, поскольку бескорыстие становится редкостью, дающие начинают ощущать себя меньшинством.

В результате люди, даже если они ведут себя как дающие, начинают опасаться, что окажутся в социальной изоляции, поэтому они принимаются маскировать свои поступки личными эгоистическими мотивами. Еще в 1835 году, посетив Соединенные Штаты, французский историк и философ Алексис де Токвиль писал, что американцы радостно объясняют почти каждый свой поступок с позиций эгоиста. При этом Токвиль видел, что они помогают друг другу и безвозмездно жертвуют временем и богатством ради блага государства, и он поражался: жители США практически неспособны признать, что их действия продиктованы искренним стремлением помочь другим. «Думаю, — писал Токвиль, — что в этом они несправедливы к самим себе». Сто пятьдесят лет спустя принстонский социолог Роберт Вутноу опросил множество американцев, выбравших «альтруистические» профессии — от кардиологов до спасателей. Когда Вутноу задавал им вопрос, почему они делают добрые дела, опрашиваемые ссылались на такие эгоцентрические причины, как «мне нравится коллектив, в котором я работаю» или «это позволяет мне подолгу не бывать дома». Люди не желали признавать, что по своей сути они склонны помогать другим, что они добры, великодушны, щедры и сострадательны. «Наши социальные нормы запрещают нам выглядеть милосердными, — писал Вутноу. — Тех, кто слишком милосерден, мы насмешливо называем “сентиментальными добряками” и “благодетелями рода человеческого”».