Анатолий Чубайс - Приватизация по-российски

Для начала нам нужно было понять, что такое “Связьинвест” и как нарядить “невесту”, чтобы получше выдать ее замуж. Было очевидно, что наличие про-. стой совокупности региональных операторов недостаточно для того, чтобы выгодно продать этот объект: важно было, чтобы у “Связьинвеста” была лицензия на осуществление международных и междугородних переговоров. Такая лицензия была выдана, но на этом рынке уже работал серьезный конкурент — “Ростелеком”. Возникала система двух операторов.

Сделка с самого начала готовилась как международная, был нанят консорциум консультантов, который возглавлял инвестиционный банк “Н.М. Ротшильде”. У них был большой опыт работы именно в этом секторе. К примеру, незадолго до этого они успешно провели приватизацию в сфере телекоммуникаций на Кубе. Они действительно работали очень старательно и квалифицированно, у нас сложились с ними нормальные отношения.

Мы начали интенсивный диалог с иностранными инвесторами. На первом этапе предполагалось продать 25 процентов плюс одну акцию стратегическому инвестору — профессиональному телекоммуникационному оператору, который всерьез взялся бы за инвестиции в Россию. Мы понимали, что подобного рода партнерство имеет свои плюсы и минусы. Могли воз- никнуть вопросы о том, насколько предлагаемая схема взаимоотношений позволяет защитить стратегические интересы и национальную безопасность России. Но наличие на внутреннем рынке двух операторов позволяло передать часть, связанную с национальной безопасностью, “Ростелекому”. Наличие же стратегического инвестора позволило бы нашим телекоммуникациям, значительно отставшими в своем техническом развитии, одним скачком, а не постепенно, выйти на самый современный уровень.

Мы пригласили представителей всех крупнейших телекоммуникационных фирм в Москву на встречу с Чубайсом и руководством Минсвязи и предложили им принять участие в конкурсе. Практически сразу стало ясно, что круг потенциально заинтересованных в сделке инвесторов практически совпадает с кругом крупнейших телекоммуникационных компаний: В то же время круг тех, кто готов был двигаться вместе с нами в жестком временном графике, был ограничен. Например, в крупнейшей американской телекоммуникационной фирме АТ&Т происходили весьма непростые внутренние процессы, и поэтому ее высший менеджмент не мог уделить сделке по “Связьинвесту” серьезного внимания.

Когда конкурс был запущен, стало ясно, что реальных претендентов только два: итальянская STET и консорциум из трех операторов (Deuche Telecom, France Те1есоm и US West). Это, конечно, были два очень разных участника конкурса. Консорциум трех фирм уже давно осваивал российский рынок, имел целый ряд совместных проектов с Минсвязи, в том числе и проект “50 на 50” с большими объявленными инвестициями, но шел он очень плохо. У STET ситуация была иная. Компания находилась в очень хорошем финансовом положении, была готова вкладывать большие деньги, плохо представляла себе, что происходит в России, и испытывала к нашему проекту огромный интерес.

Позиция Минсвязи была в целом позитивной, но несколько настороженной. Руководство министерства опасалось появления столь мощного иностранного телекоммуникационного оператора в России.

Конкурс проводился в два этапа. На первом этапе потенциальным игрокам предоставлялась возможность зарегистрировать свои намерения для участия в конкурсе. Две основные заявки как раз и появились в это время. Стало очевидным, что конкурс состоится.

Но на втором этапе, когда претенденты должны были уточнить размеры сумм, которые они готовы выложить за акции, консорциум так и не подал серьезной заявки. Он предложил вообще изменить структуру сделки: участники консорциума отказывались, приобретая акции, платить за них деньги в бюджет, они хотели заниматься только инвестициями. Конечно, такой поворот дела нас не устраивал. Мы считали, что часть денег должна пойти в бюджет, а часть — на инвестиции в отрасль.

В отличие от своих конкурентов STET подготовила основательную заявку. И после того как эта компания была объявлена победителем конкурса, с ее руководством начались интенсивные переговоры. Как потом выяснилось, STET сильно централизованная структура, и все стратегические решения в ней принимает очень небольшое число высших менеджеров. А эти люди стали всерьез изучать условия сделки только после того, как была подана окончательная заявка и начались переговоры по документам. И тут у них сразу возникло множество вопросов. Большую часть этих вопросов мы успешно снимали, пока на последнем этапе вдруг не обнаружилось, что их аппетиты начинают расти. А очень многое зависело от технических деталей, которые прописывались в специальном соглашении между государством — владельцем контрольного пакета и компанией-инвестором.