Сэм Карпентер - Системность во всем - универсальная технология повышения эффективности

Перед введением такой практики у нас было множество соискателей, но многие уходили, проработав недолго. Наркоманы ненадежны, они приходят и уходят, и необходимая для обработки звонков компетенция, которая приходит с многолетним опытом и при полной сосредоточенности, никогда не сформируется. Люди приходят и уходят, физически и морально. По нашим наблюдениям, немногие соискатели работы в сфере услуг не употребляют наркотики. Эти выводы неприятны и кажутся невероятными, но такова статистика.

Многие владельцы бизнеса прекрасно понимают ситуацию и не требуют от своих сотрудников прохождения теста на наркотики. Те же, кто все-таки проводят такие тесты, знают, что это довольно рискованно. Один местный ресторан вынужден был закрыться после спонтанной проверки на наркотики. Им пришлось уволить девять из двенадцати сотрудников. А вот еще один пример: новый гипермаркет набирал двадцать сотрудников в транспортный отдел. Шестнадцать из двадцати испытуемых не прошли тест на употребление наркотиков.

Было ли решение о проведении тестов в Centratel принято с позиции стороннего наблюдателя? Несомненно. Для достижения нашей стратегической цели мы взглянули на свой бизнес со стороны и сверху и поняли, что достижение этой цели без надежных, трезво мыслящих сотрудников невозможно. Мы решили, что лучше найти постоянных сотрудников, которые не употребляют наркотики и показывают прекрасные результаты. На самом деле у нас не было другого выхода. Разумеется, введение проверки на употребление наркотиков должно проходить осторожно и на основании продуманной и четко сформулированной в письменном виде стратегии.

ГЛАВА 11

Ваши «Методы работы»

Держись за руль и не своди глаз с дороги…

Roadhouse Blues[29]

Качество функционирования документально не оформленной системы зависит от времени суток, погоды или настроения человека, который занимается тем или иным процессом. Путь к спасению — превращение систем в подобие механических устройств. Это довольно скучное занятие, и нужно все задокументировать. Мы в Centratel анализируем каждый процесс системы и описываем его в отдельном документе. Затем мы находим причины недостаточной эффективности, разрабатываем меры их предотвращения и только потом создаем прототип метода работы. После этого мы тестируем метод в реальных условиях, приводя его к конечному виду: точное описание методики выполнения процесса. Новый метод работы готов, и сотрудники Centratel теперь могут четко следовать инструкции. (Но будут ли? Да, и тому есть несколько причин, но об этом позже.)

Я хочу еще раз повторить то, что уже сказал. Мы сейчас имеем дело с переходом на глубинный уровень: разрабатываем способ борьбы с причиной неэффективности. Мы не просто устраняем неэффективность. «Метод работы» превращает систему в реальность — теперь ее можно увидеть, понять, усовершенствовать и применить, причем каждый раз в заданном порядке.

В чем разница между крупным успешным бизнесом и небольшой компанией, которая еле сводит концы с концами? В документации. Разработка четких инструкций и регулярное их выполнение не станут возможными благодаря телепатии, разговору или совещанию. Система должна стать железным правилом для идеальной работы в будущем. Значит, все инструкции нужно четко прописывать на бумажном или электронном носителе, а затем обеспечивать их выполнение.

Вы как глава компании должны считать своим моральным долгом (а не очередным способом эффективного управления) создание «Методов работы» для всех сотрудников. Лично я периодически напоминаю подчиненным, что предоставление всего необходимого для их работы — мой моральный долг. Ожидать, что сотрудник прочтет мысли руководителя, — не просто абсурдно, а нечестно. И я говорю об этом подчиненным.

«Методы работы»

В Centratel проблема неэффективности возникала снова и снова, уничтожая чистую прибыль и почти убивая меня физически. Естественной причиной были документально не оформленные и потому хаотичные рабочие системы. Но теперь «Методы работы» предотвращают неурядицы, превращая процессы в предсказуемые механизмы. У нас примерно триста таких механизмов. В зависимости от задачи они могут представлять собой простейшее описание действий из двух коротких предложений либо текст на двадцать страниц.

В целом мы разделяем всю систему на небольшие замкнутые единицы комплекса , а затем выделяем каждую подсистему в отдельный блок в хронологической последовательности (сначала одно; потом другое; затем третье… и т. д.). Мы применяем множество нелинейных методов, которые проще объяснить в форме повествования или маркированного списка. После документирования инструкций мы анализируем механический процесс и разрабатываем упрощенный вариант метода с возможностью внесения правок.