Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Еще один пример. Неоднократно наблюдал, как опытный руководитель, прекрасно управляющий своими подчиненными в офисе и реализующий сложнейшие проекты, не может справиться с бригадой рабочих, которые ремонтируют забор возле его дома. Причина этой неспособности проста – необходимо применить другие инструменты, более простые и зачастую более грубые, следует общаться на другом языке, чтобы донести свои идеи до строителей. А он хоть и способен на это, принимает решение, что это не его дело, что необходимость получить деньги или профессиональная гордость рабочих вынудит их закончить работу. В результате вместо того, чтобы получить хороший забор и гордиться этим, он размышляет о несовершенстве мира и испытывает на себе последствия действий бригады, которую сам же и нанял.

Иногда в компаниях возникает ситуация, когда человека лишают возможности осуществлять контроль в его области ответственности. Например, сотрудник не имеет никаких инструментов, позволяющих ему добиваться выполнения работы от других, даже если результат его работы зависит от них. Или руководитель не может поощрять или наказывать своих подчиненных, совершенствовать технологию производства продукта в своем подразделении, что ограничивает его контроль. Это снижает его ответственность ровно в той степени, в которой существует возможность осуществлять контроль, даже его знания в этой ситуации останутся бесполезной теорией.

Одно только понимание треугольника ЗОК позволяет по-новому посмотреть на сложности в собственной деятельности. Но есть один интересный момент в работе организации. Если сотрудник не имеет точного представления о том, какой от него ожидается продукт, он не способен распознать последствия своего «контроля». Вы обращали внимание на то, что лучший способ добиться, чтобы сотрудники обучались и повышали свою компетентность, – это проводить жесткие аттестации, проверять уровень знаний и навыков? Только пройдя аттестацию на знание своих обязанностей, сотрудник сможет обнаружить область, в которой он некомпетентен, и это создаст желание и согласие с тем, что необходимо обучаться. По сути, он в этот момент начинает наблюдать «последствия контроля», и если он хочет быть профессионалом и продолжать деятельность, а это и есть решение «быть причиной», он желает «поднять» свою вершину «знание».

В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.

Когда вы даете точную оргсхему, разумно распределяете ее функции между имеющимися сотрудниками и измеряете количественно полученные результаты, это создает фундамент для долгосрочного роста уровня компетентности всей компании.

Понимание функций, из которых состоит организация, позволяет количественно измерять результаты деятельности каждой функции. Многие руководители хотят количественно измерять работу своих подчиненных и успешно делают это для отдельных функций, например для продавцов или технических работников. Для продавца выполнить это просто, так как его функции понятны: он должен продавать, причем чем больше, тем лучше. Понять, как количественно измерять его результаты, несложно – это либо валовой доход от его продаж или же, если он может влиять на цену продажи, это маржа [24]. Руководитель может сравнить объем продаж за день или за неделю с теми же показателями за предыдущие периоды и легко оценить, как идут дела у продавца – лучше или хуже, чем раньше. В предыдущей главе мы рассмотрели треугольник ЗОК и процесс создания ответственности. Количественное измерение результатов – незаменимый инструмент для того, чтобы человек мог беспристрастно, без оправданий и преувеличений оценивать последствия собственного контроля. В случае с продавцом оценить несложно – полученный доход растет или падает, значит, дела идут либо лучше, либо хуже.

В связи с этим вы можете обнаружить нечто феноменальное: люди, которые по-настоящему берут ответственность за что-то, как правило, хорошо знают и могут назвать количество полученного продукта. Если руководитель компании упорно работал над расширением – ставил планы, искал, как справиться с препятствиями, добивался исполнения, – он легко назовет вам, как количественно изменились результаты компании. Если руководитель отдела рекламы планировал рекламную кампанию так, чтобы она привела какое-то определенное количество покупателей в магазины, и старался этого достичь, он точно знает, сколько клиентов добавила та или иная реклама. Даже в обычной жизни, если родитель ребенка упорно работает над его успеваемостью, он точно знает, какие оценки у ребенка в школе, а если не знает, значит, он не берет ответственность за это.