Александр Литягин - KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

И придя работать в отель «Вознесенский», я сразу же решила, что мы будем и здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления.

Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое – это директор холдинга, ему ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача – это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам.

– Директор.

– Бухгалтерская и финансовая служба.

– Заместитель директора по общим вопросам.

– Инженерно-техническая служба.

– Отдел продаж:

– служба приема и размещения;

– служба гостиничного хозяйства (горничная);

– служба гостиничного хозяйства (прачечная);

– служба организации питания;

– фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить какое-то количество мест в АС GOAL.

А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, требует очень много времени, сил. Со стороны менеджмента – ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. ( Время осознания показателей и формирования матриц на 87 сотрудников 5—10 дней, включая обсуждение и согласование. Для это надо уметь оперировать понятиями «KPI-КАРТА», «универсальные» и «ближайшие» KPI. – Прим. компании «Целевое Управление» ). Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление о GOAL-технологии, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему вручную. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам тех. службы, как GOAL -технология должна работать.

Илл. 1 Интерфейс программы

Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (илл. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Здесь мы видим KPI задачи – первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.

На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI – ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. Данное понятие распространено в той или иной степени абсолютно на всех. В данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее – это SMART -задачи – 40% и ревизия, вес – 10%. Прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности – это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал.

Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы – дополнительных услуг. Для них основной показатель – выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты – 30%, SMART-задачи – 30%, и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца.

Здесь я привела пример за январь, но здесь пока не очень будут понятны результаты. Потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта, и приводим к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь – вообще в любом бизнесе – не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.